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当我们制定并明确了季度OKR以后,就立即进入了执行阶段。执行阶段首当其冲的任务就…

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这个案例摘自Christina Wodtke的著作《Radical Focus》…

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这是一个虚构的案例,而且讲的是一个微型企业。但这个场景启发了一个聚焦的OKR应该…

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在习惯上,使用0-1的区间为每个季度的KR完成度进行打分,如果你愿意,也可以用0…

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怎样制定有效的OKR

Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标,它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。

有效的KR有哪些特征

从特征上看,有效的KR必须是可量化的,它要么是我们已经在衡量的业务指标,要么是可以加入衡量的新指标。它还必须是具体明确的单一指标,而不是含糊的指标分类,例如用户留存率提升10%是不够具体的KR,提高次日留存10%才是。

KR设定的标准需要有较高的挑战,它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路,所以,我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。我们在后面的章节会专门分析怎样通过OKR评分体系来制定科学的KR标准,到底什么样的KR对于团队来说是“足够高的挑战”。

和Objective不一样,KR必须能够由下至上地制定,而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看,越是自发拥有的KR,就越能够有好的成果。KR由下至上的制定还有一个原因,就是它的专业性。比如,我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR,这本质上是互联网行业的运营专业问题,日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。相反,如果我们从上至下制定这类KR,就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别力。KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。

制定出有效KR的几个要领:

1)抓住少数关键结果

针对一个明确的Objective,支持的KR通常不需要很多,只要抓住那些少数和关键的结果即可,如果两个KR之间有明显的正相关关系,或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多,就找到了精简KR的机会。比如在提升用户粘性的Objective之下,有平均每周使用次数的KR,也可以有平均使用时间的KR,比较这两者,决定哪个是最能够反映我们意图的KR,留下这一个即可。

当然,精简的KR并不一定意味着是只有一个,有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果,比如“让在线服务更加可靠”的Objective,支持它的除了“服务正常率>99.9%”以外,还可以增加“通过ISO认证”这样的KR。因为后者提供了一个更加可靠的证明,让服务可靠性可以持续,确认99.9%的达标不是偶然一个季度发生的,而是通过流程改进来实现的。

2)描述结果,而不是任务

在KR的分解中,常常容易一步越过关键结果,而直接定义出了任务,把完成若干任务当作了KR,这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现,也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果,但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把OKR理解为任务清单。当我们制定了清晰的OKR序列,还有专门的时间,由KR的负责人来进行任务设计,到那时候,再来推定任务清单不迟。

3)KR一定要有明确的负责人

当我们由下至上来推导KR时,就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人并非人为指派,而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工,通常对这个KR支持Objective达成的信心更强,也更能够理解背后的逻辑,因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计,持续督导,客观评估的能力要远远强于指派的负责人。KR负责人并非对结果承担奖惩责任,而是负有持续推动和检查的义务。

4)设计能够有期中进度的KR

好的KR应该能够随时检查进度,进行期中评估,而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率,因为可以每天、每周计算,所以就属于这种可以有期中进度的KR。有一些KR评价难度高,不可能持续量化,比如客户满意度(需要通过市场调查项目完成)。如果遇到这样的挑战,应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果,但是可以随时计量的指标。比如提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。

如果说Objective的识别更多依靠的是团队的经验智慧,策略思考能力,KR的识别则要科学性地多。所以在实施OKR的过程中,KR的设计不当是一个常见错误,比如:

1)KR过于长效

有些KR虽然有衡量价值,但是变动非常缓慢,它需要很长时间的努力才能够得到应变。而且这类KR通常也无法对聚焦的企业目标有直接的支持作用,比如品牌价值这样的指标。类似的,我们还可以把类似员工满意度这样的指标定义为“保健类”的因素,它难以直接支持企业快速发展或者消除瓶颈的诉求。如果列入了这些KR,会严重影响我们的战略执行聚焦度。

2)KR过于终局

有时候我们会急于得到最终的结果,于是设置了“终局性”的KR,比如“净利润”,“企业市值”。有时候整体的销售金额也过于终局,需要围绕当期的Objective设置更加具体的KR。比如当我们拥有提高老客户收益的Objective时,应当明确定义老客户复购金额的KR,而不是总销售额。

3)混淆了因果关系的KR

KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准,有时候我们制定了一个高远的目标,但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现的。比如,“提出一个有70%需求的新产品想法。”,这是一个因果关系复杂的KR,选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率,而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的,因为它混淆了因果内容,需要进一步厘清才能够成为有效的KR。

当我们按照这些原则和要领去制定当季度OKR时,需要用简洁平实的语言,又要能够具体和明确,它们加总在一起也不需要很长的篇幅。当然,为了方便集体沟通和避免复盘中的歧义,对简洁的OKR文字做必要的注解说明还是必要的。一份企业层面的季度OKR通常应该在1-2页的篇幅。

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在设定和追踪目标的时候,OKRs已经成为不可缺少的工具。如果你的公司还没接触OK…

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OKR不会凭空而来,团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR,前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误,而是战略不够清晰和坚决。

一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。反过来说,如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命,不符合公司愿景,也和既定的战略重点相违背,那么它一定不是合理的OKR。

下图说明了这几项事物的关系:企业使命回答了“我们为什么存在?”,从长期来看,我们需要达成的社会和市场目标是什么?它通常需要回答一个关键问题:企业的存在给客户带来了什么价值。

愿景是支撑企业使命的假设,因为它描述了企业如果达成使命后能够看到的市场图景。它是我们做中长期战略规划时的最核心参照。

战略简单说则是“什么对总体的成功最重要?”,也就是说,如果有多个路径可能通向成功,我们选择哪个,同时决定了舍弃哪些。

企业完全没有战略或者持有完全错误的战略是很少见的,大多数企业的战略不是对错问题,而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说,如果你之前的企业战略存在模糊点,实施OKR也可以帮助你厘清。

Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句,通过对这些问题的回答和辩论,可以帮助我们识别出优先的战略步骤,并通过OKR来落实执行。

这四组问题是这样的:

1)什么推动我们向前 (What propels us forward)?

在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中,哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问,今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节? 比如一个互联网应用产品的核心推动力可能是产品本身是不是足够好;一家在成熟行业中经营止步不前的企业可能面临顾客市场规模的瓶颈;共享单车行业在某个时期的业务驱动力可能由产能决定。

核心推动力并非一成不变,但某个瓶颈问题解决后,可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。

要找到核心推动力也没有想象中那么简单,有时候我们需要反复地追问才能定位问题的真正所在。比如,即使我们同意产品本身的优劣是业务的核心推动力,我们还是要找到产品特性中的哪些构成是决定这个优劣度的原因,或者是不是特性以外的要素决定的。

通常来说,一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能:

  • 产品和服务的发展,及其性能
  • 顾客和市场的变化,及其规模
  • 产能
  • 技术
  • 销售渠道
  • 原材料

当彻底明白“什么推动我们向前”,我们就有机会在OKR制定中聚焦在这个环节上。

2)我们出售什么 (What do we sell) ?

我们出售什么?讲的当然就是公司的产品和服务。企业的战略模糊一般都伴随着复杂的产品服务组合,也就是说,我们并不是只有一件产品和服务,而是很多。所以,我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项:

  • 哪些是我们现有的产品和服务?他们分别的收入和利润情况。
  • 哪些是我们的重点产品和服务?它们带来的主要的利润和增长。
  • 为了达成终极的企业使命,我们的产品和服务应该会如何演变?
  • 在我们核心的产品服务中,客户实际上获得的价值是什么?有哪些竞争品和替代品?他们在如何变化?

当我们辨清了当下的重点,以及必须为未来做的产品服务改变,也就厘清了季度OKR制定过程中的关键信息。

3)谁是我们的顾客 (Who are our customers) ?

这个问题的实质是让我们了解自己的客户分层。每个公司都有多样性的顾客,有的是因为不同的产品和服务带来的(例如酒店集团下不同的酒店品牌),有的则是市场营销行为带来的(例如区域性的广告投入和额外的折扣),到了一定程度,我们需要把客户的多样性搞清楚,从而帮助我们厘清战略的优先度。

有很多办法可以用来分层顾客,比如按照客户的利润贡献度,它让我们了解不同客户的当前价值;可以按照客户留存率,可以让我们了解不同客户的营销成本和长期客户价值;还可以按照客户渗透率,在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率,决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。

尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时,面对顾客的细分追问是最有价值的,它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。

4)我们怎么销售 (How do we sell) ?

我们怎么销售?这个问题的实质是企业的价值主张(value proposition),但是我们可以用更加易懂的提问来帮助团队解析。

  • 我们现在依赖什么卖点在获得顾客?它是否足够有效?
  • 我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗?如果没有,断层在哪里?我们应该调整产品服务本身,还是调整营销所针对的方向?
  • 如果客户追求更高的性价比,我们有机会创造成本优势吗?如果客户需要有特色的产品,它符合我们自身的定位吗?或者我们愿意为此改变吗?这些围绕战略的提问方法还将会被用在下文要介绍的OKR制定步骤中。

有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要,它可以示范,但绝无模版。我们抽象出了Objective和KR层面的有效OKR原则和制定过程中的一些要领。

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OKR还是一个新生事物,因此这方面的书籍很少,大家都还在摸索阶段。但即使这样,你…

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文/Jessica Hansen /atiim.com    译/明道

使用 OKR (目标与关键结果)的公司都受益匪浅,比较明显的的好处有:达成“激进”的目标;公司内高度协同;业绩全面增长。

但是管理人员在考虑 OKR 或者其他新体系、新方法的时候,他们会关注一个十分关键的问题:“投资回报率能有多少?” 如果你也思考过 OKR 的投资回报率,你并不是一个人,很多管理人员都会问这个问题,也应该要问。使用 OKR 能让组织架构更加清晰、公司协同更加高效,这些对公司很重要,但是如果不能帮助企业达到最低限度的业绩成果,那也没什么实际意义。

关于怎样让 OKR 对最低限度的成果产生帮助、提高投资回报率,我们有些看法跟你分享:

案例:西尔斯控股公司

2013年,西尔斯实施了 OKRs 管理,推行到20000个员工中。在设定目标过程的18个月内,他们收获了非常惊艳的成果。

销售额增长

采用 OKRs 后,西尔斯每小时的销售额上涨了8.5%,从每小时14.44美金提高到了15.67美金,这个增幅的意义不仅仅体现在数字上,在实际运营中同样意义重大。

员工表现更加优秀

与未采用 OKRs 的公司相比,使用 OKRs 的公司员工提高业绩的可能性要高11.5%。即使是只体验过一次 OKRs 的员工,他们的整体表现上升的可能性也要高出3%。而从没使用过 OKRs 的员工,他们的业绩就是原地踏步。

OKR 的传感性

一开始,西尔斯只是在一个特定的团队尝试开展了 OKR,但是管理层惊奇地发现,许多其他员工开始自愿地使用 OKR。据西尔斯控股公司战略人才解决方案的高级总监 Chris Mason 透露,原先只是在内部员工团队引入了 OKR,并不包括外派的销售代表,但是后来外派销售团队也决定参与到这个过程中。

OKR 在你公司的投资回报率能达到多少?

关于 OKR 能够有怎样的投资回报率,西尔斯公司仅仅是其中一个案例,而且数据也只是基于18个月的观察。考虑到员工都很愿意加入到 OKR 中,可以肯定的是,这个良好的势头会延续下去。

最后想要说明的是,OKRs 适用于任何公司,不论规模大小、处于什么阶段。无论是创业公司还是小团队,OKRs 都能带来非常可观的变化——西尔斯的案例证明 OKR 可以提升营收至少8.5%、提高员工业绩11.5%,仅从这两点来看,OKR 就值得尝试。

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推荐语: 你也许已经听说了OKR,也许已经开始尝试实施OKR。疑问、困惑和挫败几…

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文/明道创始人 任向晖 家家一年级,他正在摆弄iPad。我突然想起是不是应该教他…

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OKR资料全集已上线,你可以点击这里获取下载。 文/明道(mingdao.com…

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