“OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。”

为什么要上OKR说的是我们做出这项改变的动机。OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。

读者可能带着不同的动机来阅读本书，也就是说，每个人可能都对OKR有着不同的期待，期望OKR实施能解决企业不同的问题。在我们过去和企业的交流中，发现有一些需要澄清的地方。

比较多见的动机是用来替代传统的KPI考核。带有这个目标的企业通常都是在实施KPI绩效考核过程中发生困难，要么难以落实有效的KPI，要么就是发现传统的绩效考核产生了明显的弊病。他们试图通过另外一个工具来解决这个问题。

需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的达成，在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时，OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满足这方面的动机。

另外一种动机来自于对先进管理理念的学习。OKR因为硅谷的科技企业而变得流行，而这些明星公司有很强烈的光环效应，比如Google、Amazon、Uber等。但如果上OKR的目标是过于概括和含糊的学习借鉴，你也很难感受到实施OKR的具体成果。所以，学习先进，学习更好的管理理念不应该成为实施OKR的主要动机。

那么，哪些是实施OKR可以期待的收获呢？

一、提高公司战略执行的聚焦度

这是实施OKR可以期待的首要成果。通过沟通和讨论，识别出制约业务发展的瓶颈问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略清晰和聚焦的保证。

大部分企业的问题都不是战略的正确或错误问题，而是战略不够清晰、执行不够坚决的问题。OKR是达成这个目标的最好工具。

二、培育团队成员的目标和结果意识

如果你发现团队成员的目标感和结果意识不强，OKR当然能够起到直接的作用。即使是和本季度OKR无关的成员，通过观察OKR制定的逻辑也能够有助于他（她）建立类似的策略性思考能力。

比如市场部成员可能过于沉浸在日常例行任务中，OKR的逻辑可能让他理解到为销售部门带来高质量的客户咨询才是真正的目标和有意义的结果。

三、加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平

在公司层面的OKR必然牵涉多个部门的沟通努力，例如提高产品的可靠性，需要设计、开发和制造全流程的成员共同努力。为了降低应收帐款，需要销售和财务部门的协作。OKR的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。

同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，它能够充分释放协作的潜力，让你的内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平。

四、让企业更适应高速的变化

因为OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，我们甚至建议提高OKR复盘的频度。之所以OKR能够保持快速的迭代，是因为它要求我们聚焦在少数关键事务上。

例如共享单车行业，可能这个季度的关键问题是用户获取，而到了下个季度，产能成了关键瓶颈。

五、识别出高绩效员工

虽然OKR摒弃针对岗位的绩效考核，但是OKR的实施无疑是能够识别出高绩效的员工。在制定和实施OKR的过程中，我们能够观察到不同成员的批判性思维习惯，沟通主动性和技巧，自律性和结果意识。

这些因素的评价更能够反映出一个人的长期绩效，和僵化的岗位KPI所能够起到的评价作用是完全不同的。

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文/ Vincent Huang/blog.betterworks.com

译／明道

Google 曾经开展过一个为期数年的衡量关键管理行为的研究项目，名为 Project Oxygen。关于“怎样能提高管理才能”这项研究有很多让人耳目一新的看法，比如：你要给下属赋能，而不是管理细节，还要经常进行有效地沟通。另外，他们认为最重要的就是，管理者要成为团队的“好教练”。

管理者的角色正在发生转变，以前只要确保手上的项目完成，做好一个项目经理就好。现在更多的是要给自己的团队成员赋能，让他们达成更多成就。在跟HR交流的时候，我们发现管理者所做的事情与他们想做的事情之间有很大差距，最关键的就在于如何教导团队，成为一名“好教练”。

一个好的团队“教练”究竟是什么意思？

要回答这个问题，就要先聊聊 OKR。在BetterWorks，我们经常会讨论 OKR：OKR 让任务更加清楚明了，协同更加高效，也能增加同事间的有效反馈。OKR 提供了一种透明的工作氛围，每个员工都能看到公司最宏大的愿景。OKR 管理模式既是自上而下也是自下而上的，通过OKR制定的目标可以充分彰显企业的野心，也能鼓舞员工的士气。

下面是一个分为5步的框架，供管理者在设定OKR的时候参考：

一、引导团队瞄准目标

一个好的领导会为整个团队设定一个目标，并让团队成员一起讨论达成这个目标的最佳方法。OKR给管理者提供了一个沟通目标的方式，并可以通过量化的关键结果判断目标是否达成。

怎样为团队设定一个远大的目标？首先要了解团队处在公司整体战略的什么位置。设定的目标要让团队能够得到进步，公司能够得到发展，而不是随随便便找个目标。

需要澄清的问题：

1. 公司的战略方向是什么？我的团队要怎样协同以作出贡献呢？

2. 明年团队的最大机遇是什么？

3. 我的团队最大的短板在哪里？

二、培养团队专业技能

好的管理者会给团队设定长期的OKR，并且会提供一个达成目标的路径。除了把OKR分配下去，管理者应该将“培养团队”设定为其中一个目标。作为一个团队的教练，你的关键目标之一就是要找到对的人一起建设团队，并发挥他们的强项。

你需要洞察团队需要哪方面的专业知识和技能，并且作为教练，你要确保团队有机会去培养、发展这些专业技能。如果团队不具备这些技能，就要开始招聘。

需要澄清的问题：

1. 我现在的团队拥有哪些与众不同的专业技能？

2. 在下一阶段，团队的成员分别需要培养哪些技能？

3. 我们需要哪些技能来释放整个团队的效率？

三、向团队灌输意志力

内在动机是一个强有力的驱动力。在2014，只有三分之一不到的员工是真心参与到工作中的，51%的人毫无参与感，甚至有17.5%的员工会选择主动逃避工作。 总而言之，他们在工作中没有热情，对结果也毫不关心。

作为一名管理者，怎样让员工真正投入到工作中呢？我们认为，50-60%的关键结果是需要自下而上地去完成的。前面说过，OKR 既是自上而下也是自下而上管理的，所有层级上的人都会主动贡献，所以员工会更加积极地投入到工作中。通过 OKR，每个人都认为自己是公司真正的一分子。

需要澄清的问题：

1. 我要做什么来提高每个员工的主人翁意识呢？我有没有给团队足够的自由让他们自己设定目标？

2. 我有没有鼓励员工设定一些大胆的目标去挑战？我有没有给直接下属充分放权？

3. 我要怎样建立一个敢于承担风险的企业文化呢？

四、招募团队成员，支持协作

让团队内部的人互相协作来提高团队的产出。团队中所有人都应该承担“教练”这个角色的一部分。“定期回顾设定的目标”就是共同教练的最有效方式之一。Intuit 的产品经理 Tom Lodes 认为，目标定期回顾就是在工作完成的时候进行，这也是战略方向转变为实际工作的地方。

需要澄清的问题：

1. 设定的目标都在正轨上进行吗？

2. 我和团队怎样帮助每个团队成员达成各自目标呢？

3. 有什么任务的优先级变成最高了吗？设定的关键结果有变化吗？

五、找时间反思

设定 OKR 很简单，但是设定一个有质量的、能够对企业生意有帮助的OKR就需要积累的经验。好的团队教练能够持续与团队合作来改善和提高目标。

即使一个 OKR 被标记完成，反思也是非常重要的。根据 First Round Review 的一篇文章，“创业公司的管理层最承担不起的就是过低的学习效率，他们必须从每一段经历获取最大的经验教训，反思在加速学习曲线中非常关键。”

需要澄清的问题：

1. 我完成了什么目标？

2. 我完成目标使用的手段方法有哪些？

3. 如果重新设定我刚完成的目标，我会修改哪些地方？

希望这个框架能够引导管理者们成为更好的管理者。

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毫不夸张的说，明道几乎适用于全行业，而事实也是如此，我们的客户遍布各行各业。不同行业的客户对明道的理解和使用方式是有差异的，为了能让新老客户运用明道都得心应手。明道与各行业客户沟通交流，总结出了一套行业用法供大家参考借鉴。

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文／Jessica Hansen ／atiim.com    译／明道

使用 OKR （目标与关键结果）的公司都受益匪浅，比较明显的的好处有：达成“激进”的目标；公司内高度协同；业绩全面增长。

但是管理人员在考虑 OKR 或者其他新体系、新方法的时候，他们会关注一个十分关键的问题：“投资回报率能有多少?” 如果你也思考过 OKR 的投资回报率，你并不是一个人，很多管理人员都会问这个问题，也应该要问。使用 OKR 能让组织架构更加清晰、公司协同更加高效，这些对公司很重要，但是如果不能帮助企业达到最低限度的业绩成果，那也没什么实际意义。

关于怎样让 OKR 对最低限度的成果产生帮助、提高投资回报率，我们有些看法跟你分享：

案例：西尔斯控股公司

2013年，西尔斯实施了 OKRs 管理，推行到20000个员工中。在设定目标过程的18个月内，他们收获了非常惊艳的成果。

销售额增长

采用 OKRs 后，西尔斯每小时的销售额上涨了8.5%，从每小时14.44美金提高到了15.67美金，这个增幅的意义不仅仅体现在数字上，在实际运营中同样意义重大。

员工表现更加优秀

与未采用 OKRs 的公司相比，使用 OKRs 的公司员工提高业绩的可能性要高11.5%。即使是只体验过一次 OKRs 的员工，他们的整体表现上升的可能性也要高出3%。而从没使用过 OKRs 的员工，他们的业绩就是原地踏步。

OKR 的传感性

一开始，西尔斯只是在一个特定的团队尝试开展了 OKR，但是管理层惊奇地发现，许多其他员工开始自愿地使用 OKR。据西尔斯控股公司战略人才解决方案的高级总监 Chris Mason 透露，原先只是在内部员工团队引入了 OKR，并不包括外派的销售代表，但是后来外派销售团队也决定参与到这个过程中。

OKR 在你公司的投资回报率能达到多少？

关于 OKR 能够有怎样的投资回报率，西尔斯公司仅仅是其中一个案例，而且数据也只是基于18个月的观察。考虑到员工都很愿意加入到 OKR 中，可以肯定的是，这个良好的势头会延续下去。

最后想要说明的是，OKRs 适用于任何公司，不论规模大小、处于什么阶段。无论是创业公司还是小团队，OKRs 都能带来非常可观的变化——西尔斯的案例证明 OKR 可以提升营收至少8.5%、提高员工业绩11.5%，仅从这两点来看，OKR 就值得尝试。

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