文/明道云创始人任向晖
五十年前的登月壮举不仅让世界对美国航天工业刮目相看，也让管理学者对当时的NASA管理方式充满好奇。以当年的工程水平和管理技术，要在十年的尺度内实现如此高风险的航天工程，在管理上如果没有独门暗器似乎是不可能的。
大多数人会认为高投资、高精度和高风险的航空航天业必然有严格的流程审批制度，毕竟任何的差错都可能付出人命的代价和巨额的资金浪费。不严格控制流程，似乎是不可能的。这个想法很符合直觉，但却和阿波罗计划的真正成功根源相去甚远。
冯布劳恩的“周一纪要”
德裔科学家冯布劳恩，V2火箭的发明人是公认的NASA技术奠基人，但他同时也是NASA的管理高层。在阿波罗计划的早期，他在阿拉巴马州担任马歇尔太空飞行中心主任，负责土星五号巨型火箭研发。他的管理方法和风格代表了当时美国工业企业和科研机构管理的主流价值观。
为了解决大量和复杂的跨层级和跨部门沟通，冯布劳恩发明了一个沟通机制——“周一纪要”（Monday Notes）。他要求所有的高级经理每周一给他提交一份一页纸的备忘录，形式不拘，只要求写上日期和作者即可。纪要需要反馈上一周工作中取得的成功，遇到的疑问和一些担忧的问题。然后冯布劳恩会在纪要的空白处进行批注，祝贺成员取得的成功，提出自己的问题，给出针对性建议，有时候也可能会有一些批评。批注完的备忘录在送回汇报人之前，他的秘书会全部复印一遍，将其再传阅给所有的高级经理。在20世纪60年代初期，没有个人电脑，没有社交网络，更加没有现代协作软件，冯布劳完全依靠纸笔和复印机实现了在一个复杂机构的沟通协调。这是一个目标清晰、因地制宜的有效管理办法。
来自1962年的一份“周一纪要”，手写部分就是冯布劳恩的字迹
流程审批在哪里？有一部分已经包含在备忘录的批注当中。更重要的是，NASA的技术专家知道，流程审批本身并不能提高质量，是透明的沟通机制才能把潜在的质量问题真正解决。不仅是冯布劳领导的运载火箭部门，整个NASA的管理方式都被这个文化核心所主导。研究NASA的历史，多数管理学者都把阿波罗计划归功于这套行之有效，以技术人员为主导的管理体制。
70年代后的管理文化滑坡
因为商学院在美国的兴起，美国管理文化在70年代开始发生转变。基于技术主导、亲力亲为、直线职能制等的清教管理文化逐步退化为以职业经理人为主导、强调量化决策和绩效导向的数字管理文化。NASA也没有能够永远保持光荣和正确。
1974年，威廉姆卢卡斯开始担任马歇尔太空飞行中心主任。虽然他也是一位杰出的工程师，但他的管理风格和前任有很大的不同。“周一纪要”依然被保留的，但是卢卡斯将其改为一个单向的汇报机制，从不回复和批注。而且为了方便记录和决策，将其改为固定格式的表单，纪要内容的质量和价值极速下降。本来透明的沟通链条开始逐步僵化成一个流程和命令链条。
与此同时，随着NASA同时执行的太空任务增加，决策文化也发生了很大的变化，整个体系越来越依赖数据。比如最重要的飞行准备条件评估（Flight Readiness Review）就是一个依赖大量数据点的报表汇总。在定量数据之外的很多定性判断和反馈失去了沟通机会或者难以进入决策流程。在NASA的一个会议室的墙面上挂着一句名言：“In God We Trust, All Others Bring Data.”。
1986年1月28日，挑战者号航天飞机失事终于开始让NASA付出代价。挑战者号事故原因来自冬季寒冷情况下的密封圈失效。这个疏漏的真正原因不是因为NASA没有严格的决策流程，而是因为这个流程过于依赖量化依据。根据之前的发射记录，发生密封圈失效的少数例子中从未出现过低于华氏53度的记录。因为缺失了数据，无法得出终止发射的合理结论，而少数反对发射的意见又无法提出支持数据，于是在看似完全符合决策规程的情况下，挑战者号连同7位宇航员被送上了发射台。在数据无法提供决策服务的时候，其他的沟通机遇统统被排除在外。
挑战者号失事后两个月，卢卡斯退休了。但是管理文化真的不是一个人的去留就能够立刻改变的。NASA的繁文缛节并没有因为挑战者号事故而减少，直到17年后的2003年哥伦比亚号失事。哥伦比亚的事故原因来自一个非常简单的事件，航天飞机发射过程中发生了隔热瓦掉落。NASA甚至在发射后立刻注意到了这个可能，因此有人直接向国防部申请调用卫星图像。遗憾的是，越来越强调流程、制度和手续的NASA高管居然因此惩罚了向国防部越级申请的工程师，因为他没有按照规矩办事。于是，带伤的哥伦比亚号在返回地面时爆炸，成为NASA迄今为止最后一次付出宇航员生命的航天任务。
小心你的审批流程
过去几年，我在做协作应用明道时，接触了大量的企业OA需求。所谓OA应用，大部分是用来支持企业内部审批流程的软件系统。我看到了各种各样的审批单，大到大宗采购申请，小到文具礼品领取，甚至有些几十人的公司外出拜访客户也要申请。
我问过很多管理人员：“你们有拒绝过申请吗？”。得到的答案大部分是“几乎没有过”。即使有，也都是因为之前的沟通不充分，存在不知情的状况。的确，一个企业真正关键的行动并不依赖格式化的审批流程。一家电动汽车公司决定采购哪家企业的电池，选择什么规格，按照什么条款下单是依靠大量的专业评估和面对面会谈决策的；一家奶制品公司采购什么渠道的奶源依靠的是大量的实地调查，最终的采购订单审批只是一个形式性的过程，而不是决策本身。真正按照申请表格信息来做判断的，要么是鸡毛蒜皮的小事，要么是非常成熟的日常运营事务。
这就带来了一个悖论。真正重要的决策依赖全面的沟通和专业的判断，而表单流程化审批能够服务的商业环节往往又需要保证极高的效率。可是企业往往意识不到这一点，在好不容易验证了业务可行性，获得初步的成功，希望规模化发展的时候通常正是上系统流程的时候。这个决策初心是为了可控的高速发展，但产生的效果却往往背离初衷。
范式化的流程审批极容易带来过度的控制和僵化的执行，屏蔽有价值的定性沟通。员工会更难以问出”为什么”，”如何更好”这样的问题，依循步骤、符合规程成为管理的主旋律。除非企业所在的领域缺乏有效竞争，否则就是被更加敏捷的新企业超越之时。这也是为什么有远见的企业在规模成长的时候竭尽全力不要让管理系统滋生流程主导的管理文化。
在我们听取企业客户有关流程审批的各种需求中，可以明显感受到两种管理目标的差异。有一类需求强调审批的弹性，可以围绕审批事项建立透明沟通，可以基于业务数据审批，审批可以根据条件自动化。另外一类需求强调审批控制和组织层次的关联，不仅要能够和组织结构结合，还要有完整的跨部门角色定义能力。更有一类需求滑向完全的形式主义，比如电子签章，水印签名等。
这些需求的层次其实反映了企业有意或者无意的管理目标差别。有人认为这种需求差异和企业规模有关。小企业自然不需要科层化的审批，大企业则必须要。这和我们观察到的事实并不完全符合。我看到过3000多人高速发展的企业没有任何复杂的审批流程，审批过程全部在Email沟通中完成，我也见过100多人的企业花了很多前定制了一套流程审批系统，结果荒废在那里也没有真正去使用。
而且，我还发现很多企业的流程管控需求其实是无意识地在发生。可能管理的初衷是为了加快沟通的效率，通过电子化工具来完善记录和利用无纸化的快捷，但是一旦进入到需求规格编订的阶段，这个目标就一步一步被曲解和变形。有的公司从网上直接抄来一个需求列表，有的公司把这个工作交给软件公司来代劳，结果是可想而知的。不论谁来设计控制流程，都不能忘记业务流程是为了业务增长而设计，而不仅仅是为了合规。
尽管我个人所处的角色是为企业提供软件服务，按照商业的目标，我们应该竭尽全力兑现客户的所有需求。但是企业管理软件是一个特殊的存在，它是管理文化的有形体，也是管理方法论的派生物，建设和启用一个复杂和庞大的管理软件，实实在在是一个高赌注的事情。所以我们不仅花费精力在软件工程技术上，更要花时间在跟踪和观察企业使用流程工具达成的管理后果上。
不过，任何在流程管理上遇到痛点的用户也不必过度焦虑。回到本文的开始，在五十年前，没有任何先进软件的支持下，NASA能够管理好复杂的航天工程。他们只是基于约定的沟通备忘录。因此，你也可以将精力投入在流程管理的真正本质上，那就是跨越边界的透明沟通。
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