我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。

开放沟通带来更高水平的协作

如果你观察高水平的球队，几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统一，球员时间和地点的同步，球员的机动能力才是真正起决定作用的。我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了一切，但是如果你像教练一样站立在中场附近，就能够感受到沟通的压力。真正的足球比赛场地内是充满了嘶喊，手势，眼神，教练的指挥和暂停时间争分夺秒的沟通的。如果足球比赛允许球员带上耳麦，他们会毫不犹豫地使用。

图：观察球队协作中的规律

在素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表，为了确保安全，在多方协同时（例如机场，航空公司，飞行员之间），为了达成信息的充分透明，他们甚至使用统一无线电频率，因为控制流程和控制信息是完全两码事，但他们都可以服务“安全”这个主旨。

中国古代的饭店，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，一句响彻厅堂和厨房的“三位客官，一斤白酒，二两花生米”不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明的沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式加强协同，只不过，叫堂声发生在耳麦中而已。

开放透明是管理有效的前提

上文说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理有效性则更加深深地植根于此。

我们来看四个重要的管理过程：

1）战略制定和变迁，2）经营目标和计划的设定，3）成员的绩效评估，4）组织调整 （招聘，任用，淘汰等）

在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战。战略不清晰，摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。

所有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。但畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让我们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。

以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会，如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标？在达成这些目标过程中，哪些问题的解决是至关重要的。但缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万个英明，目标制定完全正确，团队也失去了这些提问和求解的机会。

绩效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，各自为政，管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就引发大范围的员工抱怨，管理失效。而透明的无边界组织利用绩效评估的过程来巩固战略到执行的落地，因为战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和差距分析都会公之于众；通过透明的绩效结果联系员工的升迁是最好的避免办公室政治的办法。

有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，针对结果的考核过程甚至更加痛苦。我想这些痛都和这个管理过程不够开放透明有关。

当我在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，发现这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制这些言论，而是积极利用这个平台获得全面的反馈和主动积极地影响员工行为。

我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出一些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，目标在于控制信息的流动层级，通常我们都不会采纳，不仅因为它破坏简洁规则，还容易伤害透明沟通文化。

怎样打造企业内部的开放沟通文化

管理者们吃了无数沟通不畅的苦，都试图作出改变，但一下子找不到开放的章法，甚至误以为“开放”是“封闭”的反义词，仅仅代表一种管理者的观念。这是大错特错的。开放沟通文化对应了非常明确和具体的沟通行为特征。

Charlene Li是美国一位华裔的咨询专家，她在《Open Leadership》一书中具体说明了企业内部开放沟通的行为特征，读者可以逐个对照一下，看在本企业内有多少相关的行为发生。

1）解释说明 (Explaining)

这一点说的是企业目标和计划的沟通有多少是伴随着解释说明的，还是仅限于从上至下的单向沟通。解释说明战略、目标和执行计划能够让全体员工的行为更加对齐，也能够帮助发现目标和计划的问题。

2)  日常工作知会 (Updating)

日常工作的沟通多大程度上是主动的群体知会，而不是管道式的汇报。成员定期知会自己的工作进度，下一步工作计划和遇到的问题。（参见PPP工作汇报法）

3）自由对话 (Conversing)

成员与成员之间到底能否针对工作问题直接对话？不要小看了这一点，考虑跨部门，跨层级的情况，例如一位基层员工是否可以和CEO直接对话工作。

4）公开发表意见 (Open Mic)

不仅是CEO和HR，其他管理者和基层员工能否拿起“话筒”，向全体员工发表公开意见和建议？不仅仅是是否允许，还包括他们是否愿意。

5）内部众包（Crowdsourcing)

当有明确的繁重任务时，有多少情况是员工愿意主动认领任务，而不是依赖指派或者外包。

6）统一信息平台 (Platform)

全员是否使用统一的信息平台来沟通和记录内部信息，还是各自随意地使用各种工具和形式？

以上每一项行为特征均可以用来进行内部评分，你可以掂量一下自己的企业在开放透明度方面的得分。

除了Charlene给到的这六项行为指南，我还要特别提醒CEO们，开放透明的文化和创始人CEO的行为密切相关，没有理由是基层员工沟通得热火朝天，CEO面对关键敏感问题就三缄其口。领导的带头是一切的基础。光带头还不够，还要明确地鼓励透明的沟通行为，及时纠正习惯驱动的封闭沟通行为。很快你就能够从开放中受益，因为唯有开放，才能发现问题，唯有发现问题，才能解决问题。

秘密二、建立任务型组织

接下来，我们要让这宝贵的沟通文化驱动出企业的执行力，为此，我选择了一个独特的定语：“任务型组织”。它和“扁平、去中性化、无边界组织”有类似的地方，但是，“任务型组织”的定义更加明确了扁平组织的目的所在，不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的关键“任务”。

科层与任务型组织

如第一篇所说，这个系列文章的目的并非仅仅讲述透明和扁平管理的好处，而是给出企业家行动上的具体指南，所以，接下来我会分几个层次来引导管理者成功打造一个任务型组织，塑造欣赏行动和结果的团队文化。

1. GTD和企业任务管理

提到任务，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen发明的一种个人时间管理方法），基于GTD的任务管理思想在企业界也被广泛接受，很多老板花费不少精力来帮助员工掌握这套方法和工具。但事实上，GTD对个人自律性的要求非常高。据统计，职场中只有6%的人能够建立和保持GTD习惯。如果我们要依赖员工的自律来构筑一个任务型组织，成功就太侥幸了。

在开放沟通理念中，我们认知和挖掘的是人性中的闪光面，在任务管理中，我们发现和接受的是人性中的弱点之一——惰性。

企业任务并不能简单地分派为个人任务，然后依靠人的自觉性了事。我们不能把人想象为完人，不能幻想依靠个人的自律来完成繁重的任务检查，评估和总结。自动自发的行为当然可贵，但是它难以持续和重复。所以，在讲述任务型组织之前，我们首先明确的是企业任务系统是一个闭环的协同过程，有任务的发起人，单一的负责人（可能就是发起人本人），参与执行的成员，明确的到期日期和完成标准，这些是企业任务的要素。除了这些静态要素，一个完整的任务闭环还可能包括期中的进度检查，任务结果的检查，瑕疵的归因分析，任务成效的评定。简单说，任务除了发起，更加需要检查和评价。没有检查的任务和个人GTD的结果不会有太大差别。

在从传统的管理观念向扁平化变革的过程中，这项任务闭环管理的观念常常容易被忽视。很多管理者不解，为什么自发性不能解决执行力问题。要深入分析这个问题，我们可能需要借助社会心理学家的智慧，但是从企业管理的实践中，我们观察到三项基本事实：

首先，自发来自于自由空间给人带来的创造力冲动，瞬时有效，灵光乍现，持续进行创新推动的组织也能够让这样的效应反复脉冲般出现。但它和需要持久的执行力无关，因为任务的执行需要较长时间的持续努力，在一段时间内反复在一个既有事项上努力，它很难创造太多的愉悦，大多数人内心中会不自觉地回避。这就是为什么任务拖久了，也就拖没了。

其次，开放的沟通环境能够刺激出更多的idea，如果不能意识到任务闭环的艰巨性，那么太多的idea容易混进执行系统，导致团队过载和失焦，反而一事无成。

再次，个人任务放到企业任务中，就通过人的社会性（利他性，依赖性，协作性和自觉性）协助了大部分的企业任务完成。

2. 任务从何而来

任务型组织到底应该发起和完成哪些任务？或者问，我们把团队精力聚焦到哪些任务上才能帮助企业成功？ “开发出这个或那个特性”？“本周给50个客户打电话”？“招聘一位销售总监”？可能都是，可能都不是。形成任务型组织的关键一点在于建立一套“战略－目标－任务体系”，并让这个体系深入人心，辅导各个层级的管理者获得相关的能力。

在创业的艰难历程中，所有的任务追根溯源都应该来自战略愿景。但是企业中常见的任务来源恰恰是来自短期绩效目标，甚至分解后的任务依然是拆分后的绩效目标，比如本季度要完成3000万收入，拆分到三个业务单元，一家1000万，这种盲目切披萨的任务体系是绝对不可能帮助企业成功的。

在各种“战略－目标－任务”体系工具中，OKR（Objective and Key Results, 目标和关键结果）是最受创业企业欢迎的一个，实际上成熟企业也完全适用，从1970年代开始直到现在，Intel公司始终在应用OKR管理目标和任务，Google, Facebook和Linkedin等企业也都连续使用了OKR超过10年。接下来，我就以OKR为例来介绍一家典型企业如何建立一个“战略－目标－任务”体系。

（1）从战略出发

要从战略出发确定今天的任务，的确是一件不容易的事情。这也是为什么创业公司需要在早期的艰难试错过程中就要不断描绘愿景。愿景让不确定的未来更加具体，可触及。

战略愿景帮助企业描述5-10年试图实现的成果面貌，勾勒出可能的市场图景，甚至可以用量化的指标来帮助确定事实。创业者常说的“初心”往往和愿景相互呼应。既然是初心，就不需要拘泥于现有资源，没有钱，可以融资，没有人，可以招聘，反正有5-10年来填平现实与理想的鸿沟。在确定愿景的过程中，发挥主要功能的是创业者的想象力和市场前瞻能力。当然，最起码你要保证这个愿景在技术上可行。

例如，明道就勾勒了一个非常清晰的战略愿景：通过5-6年时间，在中国为超过100万家企业提供云端协作软件服务，让中小企业花费很少的费用就能够实现和大企业媲美的信息化水平，通过去中心化的产品设计理念，驱动企业内外部扁平和直接的协作，并通过开放平台促成互联网企业软件生态的发展。

在这个愿景描述中，我们确定了100万中小企业使用明道的具体目标，同时也提供了约束：“低廉的价格”、“驱动扁平组织”，而且将“开放和生态”作为一个战略目标。愿景具体到了这个程度，就可以用来从未来反向推及到今天的路径。假设我们要在6年内实现这个目标，到第5年应该做到什么结果？第4年，第3年….  或者在通达100万目标的过程中，50万，10万，1万的里程碑目标分别应该在哪些年份达成？为了实现开放平台生态，我们应该怎样确定企业应用市场的发展目标？

在上图中，推及到近一年的年度目标就是这样来的。这个过程如何来做？我觉得主要依靠创始人和创始团队，因为他们是愿景的最直接描述者，也是整个历程的舵手，他们的经验和直觉能够让目标设定更加客观，他们的执着和热情也能让目标设定带有必要的挑战。

接下来的过程，就是OKR方法中最关键的一步，将年度目标落到执行体系中的季度OKR会议。只有在这个过程，才真正让战略与执行联系起来，让高层管理者和团队成员联系起来。

2）季度OKR会议

高绩效来自高频度的计划、执行与评估循环。OKR方法至少需要按照季度的频率来反复迭代。每个季度开始前，管理层和专业骨干会通过OKR会议的形式来确定公司下一季度的OKR。

既然叫“目标与关键结果”，而且会高频度迭代，所以每个季度所确定的OKR数量是非常有限的，它们必须关键而重要。也就是说，OKR并不会覆盖企业的所有任务，更不会涉及已经明确进入运营模型的日常任务。

确定OKR，是每家企业具体的选择，很少能够相互参照，更加不可能依赖所谓的行业最佳实践库。每一项选择都必须由CEO和参会者通过仔细的战略分析来确定。尽管如此，我还是可以根据几个典型的企业阶段提供一些基本思路。

通常，初创期企业会围绕生存和试错两个交织的主题展开，一些决策是为了保证生存的关键行动，另一些决策则为了利用有限的资源加快试错的步调和提高成功率；成长期企业则鲜明地围绕消除成长制约项（例如产品可靠性）和增强增长动因（例如销售渠道的建设）进行；成熟期直至衰退期的企业则应更多地发掘增效机会。为了简便表达，我省略了这个阶段的企业寻求新增长点的目标，因为这个循环可以参照初创期企业。

通过1-2天的会议，团队会围绕若干个目标罗列出数十项关键结果。针对这些关键结果，我们要使用SMART原则来找到衡量指标。这个指标最好是完全量化的。例如：某季度的一项关键结果是提升移动app的粘性，我们可以选择30天留存率这个指标来完善，于是它可以表达为“将移动App的30天留存率提升30%”。含糊的关键结果描述是无法评估的。（我知道很多读者在这里会突然想到绩效考核，请别急，先看下去）。

在列举季度KR时，要保证KR不仅仅来自CEO和高层管理人员，而是要有相当的比例来自接近客户的一线成员，来自那些可能存在瓶颈问题的部门，来自具备know-how的专业骨干。这样的KR组合才足够合理。

确定了可衡量的KR之后，我们要让每一项KR背后有一位项目经理，他对协调资源，尽全力达成结果负责，在必要的情况下，还可以为一组KR安排一位高管作为Sponsor，负责辅导和资源协调。有人立即就会问，KR经理会不会背上这个绩效指标，根据结果达成情况影响薪资，奖金和升迁？答案是否定的，因为：

1）KR通常是关键和艰难的任务，不能100%达成目标是一种高概率事件，而且我们通常都要求将KR指标定到有相当的挑战度。KR的完成通常也是多因素的，并不100%取决于这一位KR经理的努力。如果我们将KR的达成和项目经理的经济收入直接挂钩，100%会引发不公平。

2）绩效奖金这样的激励工具只适用于简单重复的劳动，对于主要依赖创造性和协同性的工作性质来说，经济激励的作用有的时候甚至是负的。（参阅Dan Pink著作《驱动力》和TED演讲）

3）在每个周期，整个公司只有少数的KRs，所以通常只需要少量的项目经理来支撑。在任何企业中，虽然不可能做到所有人都具备足够的自发性，但是几乎所有公司都能够找到一些能够自我激励的员工。这对于OKR执行来说，通常就够了。我常打一个比方，KR经理就像质量免检产品一样，因为他们平时一贯的行为，而免于在KR执行中施加机械的绩效考核。

把绩效考核和OKR分开，对于有效的战略－目标－任务体系是至关重要的。

说到这里，我们手头应该就拿出了一个季度的OKR设定文件，它通常会非常精简，一般不需要超过两页纸，以下就是明道在2015年Q2设定的OKR文件局部（实际的篇幅为截图的三倍左右），为的是给读者一个更加生动的直观参考。应该简单到返璞归真了吧？

在OKR制定后，管理层需要在企业内部公开，保证每一位成员都能够了解OKR的具体内容，每一位KR经理将分别为哪些关键结果而努力。他们将如何把艰难的KR分解为有效的具体任务，委派给合适的任务执行人？

我在第一篇中讲到的开放透明沟通文化，在此时也将起关键作用。管理层是否有透明沟通的习惯，利用好Open Mic向全体员工沟通OKR的制定过程和决策逻辑？员工能否对有疑虑的OKR设定提出疑问和反对意见？反对意见能否被管理层回复？整个过程是否能够做到足够透明？

在一个季度的执行周期内，KR经理和相关执行者是否能够主动及时知会进度、下一步计划和遇到的问题？

这些问题的回答决定了团队是否能够产生高绩效。

3）评估和复盘

前面我们讲到OKR的制定和绩效考核是脱钩的，但是并不代表OKR的结果是不需要评估的。实际上，使用OKR的企业不仅保持季度迭代的频率，还可能通过月度评估或者期中评估来提高达成率。期中评估会发现那些特别落后于进度的KR，通过调整工作方式和力道来逼近目标。

更完整的评估和复盘是在下一次的季度OKR会议上进行。

一个季度过去了，首先，可以根据既定的衡量指标为每个KR打分，既然目标已经被充分量化，打分是完全客观的。原定30%的增长率，实际完成了21%，那就是0.7分（1分为满分）。考虑到KR制定要带有的挑战性，0.6-0.8都是非常不错的结果。如果得分达到或者超过1，则说明KR制定得太保守了。

接下来，是不是让KR经理来述职呢？让他说说为什么没有达到目标？是，但也不完全是。KR经理当然要主导整个复盘，但是更多的应该是Sponsor和高管层一起来参与。OKR复盘绝对不是为了表彰和惩罚，OKR复盘是为了找到计划和执行的Gap，找到实际计划和最优计划的Gap。我们会发现不合理的计划，也会发现不到位的执行。因为要做到绝对客观坦诚，所以没有必要在会议上高悬奖惩二字。

每一个季度的复盘都会发现OKR制定和执行中不完美的地方，这正是OKR的美妙之处。每个季度的完成，我们都会或多或少地逼近年度目标，成长的瓶颈在逐步消除，增长的因子也在逐项增强，虽然不排除个别季度在部分KR上开倒车的可能性，但是连续坚持的OKR执行是确保绩效提升的有力手段。

在OKR之旅中，团队体验到的不仅仅是事务的有效推进，更多的是一种优良团队文化的逐步形成，既然文化价值观的形成是始终如一的行为所推动的，那么没有什么比OKR执行更加符合这种行为特质。做OKR到一个阶段，大部分团队成员会相信成功是有一种确定的模式的。此时，你可以有信心地说，我们已经成为一个任务型组织。

3. 有关任务型组织的一些小结

在本系列的第三篇中，我还会讲到任务型组织中的成员特质，如何看待绩效考评以及传统组织架构将如何继续存在。在此前，请允许我简单小结一下任务型组织的几项要点：

1）为什么会有任务？因为人性的弱点之一—惰性。当个人任务管理升级为企业任务管理后，人的社会性将给我们帮大忙。

2）任务型组织的关键是建立一个战略－目标－任务体系。OKR是一个典型的此类工具。

3）从战略出发，推及年度目标，通过季度OKR会议来制定和复盘OKR，通过反复的迭代来实现最终目标的达成。

4）OKR的设定和绩效考核分开，只需要少数的KR经理就能承担有限的关键结果任务。团队一起做OKR的过程也是团队成员精进的过程，更是塑造统一文化价值观的过程。

在高绩效团队的秘密三部曲中，这一篇是篇幅最长的。这些方法和经验不仅来自我本人，也来自多年来一直和我并肩的队友们，以及他们为无数个任务执行而付出的日日夜夜。我想您和您的朋友中，一定还有很多企业管理者天天都在为繁重的任务而压得喘不过气来，所以，动下手指，分享给朋友，也许能够给他们在管理进步的路途上一些启发。

秘密三、自我驱动的成员

我们进入最后一个话题，高绩效团队的终极秘密——自我驱动的成员。

对，这几乎是废话，如果团队都是由自我驱动的成员构成的，当然能够创造高绩效，问题是如果没有那么多自我驱动的员工怎么办？

显然，你问错了问题。从来就没有自我驱动和非自我驱动的员工之分，同一个人，在不同的环境，面对不同的工作，会表现出完全不同的自我驱动力。咱家许维在加入明道之前，还曾经在国营报社工作过呢，有哪位领导看到了他的自我驱动力？

那么我们应该怎样在企业中释放出每一个人都可能内在的自我驱动力呢？

1. 扫除带来消极行为的管理行为

管理学家吉姆柯林斯说：“花精力激励人基本是在浪费时间，如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了“为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队”。

这句话说到点子上了。自我驱动力几乎存在于每个人体内，管理者首先要考虑的是怎样消除那些带来消极心理的管理行为。

1）放下你的胡萝卜和大棒

时至今日，很多管理者依然舍不得放下这些粗鄙的管理工具，情不自禁地实施胡萝卜和大棒政策。“这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金10万。”，政策出台，他们还洋洋得意于所谓的管理智慧。他们已经忘记了胡萝卜加大棒的暗喻是来自对古代畜力的激励方法，在骡子的前面挂一根胡萝卜，在屁股后面挥着大棒。

胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我激励的存在。它假设员工的所有积极行为都是由外部利益驱动的。丹平克在《驱动力》一书的开头所引用的“蜡烛试验”甚至证明了对复杂和高难度工作，成效和物质激励的大小成反比。实际上，证明这一点远不止一个蜡烛试验，创业家们都很清楚，真正的关键问题的解决从来没有依靠过奖金和罚金，而是CEO和核心成员无数次尝试，争论，反复后才能向前迈出一小步。而对简单机械的重复性劳动，在今天的商业中已经越来越少了。

我的一位朋友做淘宝电商，打拼了好几年以后好不容易弄出一套运营模式，花了很大的精力设计出一套激励奖惩系统，看起来已经天衣无缝了。且不说核算成本有多么高，刚刚开始实行没有多久，淘宝就修改了重大规则，导致当季度很多人突然都吃不到胡萝卜，于是老板只能继续修改规则，结果又导致另外一群员工深感不公平。员工的消极心理常常就是在这样的政策实施过程中产生的，不是因为朝令夕改，而是如果不改，可能员工就要流失光了。在不完美的奖惩政策下，几乎任何奖惩行为都会带来员工认为的不公平，“不公平”带来的就是消极心理。问题是，完美的奖惩制度几乎是不存在的。

就算我们能够稳定出一套可行的奖惩法则，也改变不了大部分商业结局都是多因的结果，一家电商的单品销售结局受制于产品本身，采购成本，营销过程，关联竞争。那些剪一斤羊毛就拿五块钱的事情要么交给了机器，要么交给了外包。当“绩效多因”成为普遍规律时，管理者就要防范带来“消极心理”的另一种管理行为：

2）令人哭笑不得的纯结果导向绩效政策

这是一个容易发生争议的悖论，如果承认主观能动性，那么给出一个结果，让员工放手去做吧，听起来是一个非常合理的管理逻辑。所以不知道哪个朝代开始，管理界盛行了“以结果为导向”的提法。

实际上，这时一个语言文字上的游戏。以结果为导向，并未确定以什么结果为导向。但是，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。

以结果为导向，也并没有确定以什么时期的结果作为导向？是这个季度？还是今年？还是两年后？在业务的投入期，我们可能用利润结果作为绩效标准吗？

所以，如果真的要以重要的结果为导向，那么管理者要做的事情是建立战略－目标－任务体系，这就是本文第二部所说的“任务型组织”做事的模式。但这个和绩效考核无关。管理者不参与过程决策，不辅导员工，不进行高频度的复盘和评估，只是以大结果定绩效，不仅不能激励核心员工，反而让他们失去战斗的欲望。

2. 自发性的三个直接动力 － 自由、透明、习惯

当我们有勇气消除了带来消极心理的管理行为后，我们可以更加专注于培育企业内的自发行为，这个过程不见得速效，也不可能100%达成，但我可以保证，每一次管理行为向这三个方向的迁移都能够让你开始发现潜力员工。

1）给予员工自由的工作时间

说到这点，你可能想到了Google的20%自由工作时间政策。我一直也很好奇，像Google这样的公司，有什么必要设计一个这样显性的规则？Steven Levy在In the Plex一书中揭示了这个规则的实质。工程师实际上在使用这20%（其实是个虚数，Google不可能去检查Timesheet）来从事自己有想法，有热情，但是没有被管理层接受的产品计划，当生米煮成熟饭，就有了进入市场的机会。在历史上，Google Adsense，Gmail和Gtalk等产品都是通过这个方式诞生的。所以，在世界上也许最自由的公司，给予员工所谓的自由时间，从来没有被浪费过。

对于中国的大多数中小企业来说，根本不可能投入专门的资源从事创新工作，连CEO的时间都不可避免地花在维持生存上。我们很清楚，如果不能创新突破，最多就是勉强维持。你账上永远都只有能够发两个月工资的现金，如何让员工有自我驱动力？

我给CEO们的建议很简单：给予员工自由的工作时间。这听起来是无稽之谈，但别忘了，你已经没有其他可以投入的资源了，况且，员工的一部分工作时间其实你从未拥有过。它们可能消失在低效率的扯皮上，也可能浪费在员工的开小差上。反正，你从来没有拥有100%的员工工作时间。所以，相信我，当你正式给予后，其实你也没有失去什么。

为什么这个资源如此宝贵？因为你自己知道，你也需要这样的自由来创造，你开办这家公司的想法可能最初就是在原先的雇主那里开小差来的，你为什么不能坦诚承认呢？再想想过去几年来，你艰难的试错，哪个点子不是在洗澡和上厕所的时候想起来的？如果你有一个老板给你派了一堆干不完的活，你还可能有那些想法吗？为什么员工的点子不能这样来呢？

你可能还有犹豫，觉得大部分员工缺乏经验，缺乏技能，不具备必要的创新能力。但是首先你并不确定现有的经验和技能和创新有多大的联系，其次，貌似你并不需要设定数量上的目标，也许在你放手后的半年内，只有一名员工，提出了一个有价值的想法，做出了一项有意义的改变，就解决了你的大问题。在放手创新的目标上，你并不需要很多。我想起多年前，我们的一位财务人员想到给客户寄发票时夹一包奶糖（我们的帐款都非常小额），结果常年来让我们的收款率保持在接近100%。

自由的工作环境毫无疑问能够带来自发性，这是一个基本的同理心。明道在去年7月正式开始取消考勤后（真的，你迟到三个小时也没事），员工的实际出勤完全没有影响。但是我们多了很多心理上很舒服的员工，因为他们知道万一某个工作日需要办点私人事务是一件非常方便的事情。他们会用某种形式来回报这种自由。

有没有人会滥用自由？当然可能！当滥用者在一个透明的环境中，结局你也可想而知了。所以接下来我说要到自发的第二个动力源泉—坦诚透明的沟通。

2）保持绝对的信息透明和坦诚沟通

我们在第一篇《开放透明的沟通文化》中详述了这一点，在激发员工自驱力的过程中，这一点同样重要。

开放透明的沟通环境可以帮助克服办公室政治。跨越组织层级和部门的沟通因为透明而避免了猜忌和误解；晋升提拔的过程因为透明而保证公平；透明的沟通环境也会阻断企业内的拉帮结派。反之，当员工需要花更多的精力去对付组织边界，学会了察言观色，懂得了明哲保身，那些有能力有意愿的员工几乎必然会心生消极，直至选择离开。

透明沟通还是自发性行动的信息来源。企业中针对成员的辅导和帮助通常限于上下级之间，这是远远不够的。当有需要的时候，成员是否有这样的自由和动力公开寻求帮助？明确的求助信息对于具备自发行动意愿的成员来说，其实就是发令枪，她会毫不犹豫地反馈。问题是，我们是否在团队中建立了这样的公开透明沟通的习惯？

在有关透明沟通的问题上，还有最后一个未解问题。那就是透明沟通是否等于坦诚沟通？这是一个连接沟通和执行的关键问题。事实上，透明不完全等同于坦诚，无论是办公室政治，还是人的思维与行为习惯都容易让透明沟通有选择的进行。选择性透明常常用来避重就轻，维持和谐而不愿意指出问题。

但是如果透明沟通是有选择的，我们还如何彻底推行开放的企业文化呢？如果不在这个问题上构建团队共识，我们好不容易推动的透明就会名存实亡。

在阿里巴巴的文化价值观（内部俗称六脉神剑）中，有这样一段表述：“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳”。为什么阿里巴巴要强调“直言有讳”？是他们不愿意保持足够自由和开放的意见表达渠道吗？是不愿意彻底推行坦诚的沟通吗？我想并非如此。在这背后的原因依然是人性的某一项弱点在作祟。因此，在自驱力顽强的团队中，还有一个重要的行为习惯将起到至关重要的作用。这就是“从自己的问题出发”。

3）培养从自己的问题出发的思维和行动习惯

当我们建设了一个开放沟通环境后，你一定会听到这样的表达：

销售说：“产品质量太差了，如果不是因为上周出的那个问题，我就能够多签两单了！”。
产品经理说：“这些销售完全就是客户的传话筒而已，不管什么需求就知道往产品里扔！”
研发工程师说：“你们能不能想想好再做需求啊？这都来回改了三遍了，没有判断力就不要做产品经理了！”

如果你是CEO呢？你内心有没有本能的思维要把一些问题的责任推给别人？当然，正是因为你是CEO，所有的问题到最后都是你的问题，推无可推。但是当你听到团队中成员中有这样的沟通时，你会怎样想？怎样行动？

有的CEO会采用杜绝此类沟通的方法，认为所有这些想法都是没有团队精神的体现。他们可能会开始不喜欢这些提出令人焦虑问题的员工，不愿意和他们费口舌。还有更加糟糕的CEO，天天被这些烦人的问题推动，今天解决这个问题，明天解决那个问题，到头来发现，问题越来越多。

阿里提倡用“有讳的直言”来解决问题，我不知道他们解决得怎么样，可以肯定的是“直言”是不容商量的。但我觉得与其花时间去培养所谓的沟通艺术，让员工指出问题的同时，学会先表扬，这一点是不够的。做得好的事情需要表扬这毫无争议，但对真正的自驱力建设来说，重点在于对那些做得不好的事情，团队如何应对。对于严重问题，是否应该先私下沟通？这一点当然因事不同，但是私下沟通完了，我们依然需要将问题摆到台面上来。因此，我们始终要能做到“直言不讳”。问题是在直言的同时，我们还应该怎么做来克服“不讳”带来的问题？

约翰米勒在《QBQ，问题背后的问题》一书中的解答非常简明扼要。他认为凡人在遇到问题的时候都会本能地从环境和他人那里找问题。销售不好，喜欢从客户和产品那里找原因，产品不好，喜欢从销售和客户那里找原因。这个思维习惯不仅发生在工作场合，在人的日常生活中也是一样，这就是推诿、责怨、嫉恨等人类所有负面情绪和行为的来源，人性貌似是很难改变的。米勒的建议很简单，他认为改变他人是很艰难的，所以面对问题，出发点需要从“他人”改成“我”和“我们”。思考的焦点应当从“为什么”转到“怎么做”。面对一个问题，总有自己能够做的部分，改变他人的最好办法是实践“自己怎么做”。即使不能立即解决问题，也帮助我们克服了哪些病毒般的负面情绪，让我们专注在情势发展和想出办法上来。他说的“问题背后的问题”就是指我们怎样面对问题提出有价值的问题。通俗的说，就是提出“建设性”的问题。

如果说“回避问题”、“推诿责任”是与生俱来的人性弱点，那么后天有机会改变吗？我的答案是确定的。事实上，即使是CEO，面对问题的本能反应很可能跟你的那些问题员工一样，我们也会为自己找理由，为他人找责任，抱怨环境不利。想想你的童年时代撒过的谎就知道了。但人是可以自我完善的，自我完善的能力是随同人生目标的变迁而同时进步的。当有了子女以后，很多人会重新思考自己的人生目标，当视线角度改变后，面对问题的处理方式也会有很大的改变。

从这个原理上来说，要提升团队成员的自我驱动力，从改变思维行为习惯，建立QBQ的行为导向是一个更加可及的目标。QBQ的作者约翰米勒在书中开了一个玩笑。他说某次演讲结束后一位经理人员找到他说“我得赶紧回去和团队成员好好开个会，他们太不QBQ了”。这毫无疑问背离了QBQ的原则，因为QBQ认为他人是很难被改变的，所以一切都应该从自己能够解决的问题。但实际上，我发现主动要求成员开始养成QBQ的思考和行为习惯不仅是可行的，而且是所有CEO必需做的事情。在明道实践的三年中，很多80后，90后的年轻人通过自我完善中发展出了超出他们自身期望的自我驱动力，而且当行为变成习惯，就成了真正意义上的内生驱动力了。

为什么企业组织能够走出QBQ的这个悖论，我还没有找到最好的答案。也许和企业组织的特性有关，也许和CEO退无可退的角色有关，也许和本文最后将要讲的“使命感激励”有关。但无论如何，我们确定，自我驱动力是可以发展的，只是需要一个正确的方式以及你的决心。

3. 不要不好意思，用使命感激励

写到这里，我们的高绩效团队三部曲就要到尾声了。我们从开放透明的沟通文化讲起，介绍了高绩效背后的组织形式—任务型组织，揭示了如何发现和发展成员自我驱动力，最后我要讲的是一个接近终极的企业管理问题—如何建立长期有效的团队激励。

从100多年前的现代管理科学诞生开始，我们已经识别和发展出多层次的企业激励方式，物质、升职、关怀、荣誉。如果说按照马斯洛的需求层次论，现有的激励模式已经覆盖了需求的方方面面。但是我们始终感觉还有大量的潜力没有被激发。传统的激励方式往往无法帮助企业在竞争中差异化，因为无论物质还是职位在不同企业中都是趋于同质的，它们统统成了激励的“保健”因子。要想在竞争中突破，企业的激励动因要敢于提升到“使命感”这个层面。

在研究企业激励过程中，有一个非同寻常的案例，那就是1960年代的美国宇航局阿波罗计划。整个登月计划美国人只花了8年时间，对于科学发展规律来说，不能不说是一个奇迹，要知道美国人在启动这项计划的时候连宇航员都没有出去过大气层。所以后来管理学家和企业家都对阿波罗计划的管理和激励很感兴趣，事实上NASA很多人后来都去了企业界。在研究激励因素的过程中，很多人都假设了这些科学家受爱国精神的驱动，被肯尼迪总统演讲的激发。而在实际的成员访谈中，管理学家发现了一个令人惊讶的事实。他们所有人几乎都没有提到“为祖国”，“为总统”这样的字眼，相反，所有的表达都惊人的相似，他们中大部分都提到了这样两种表达：

1）我的同事就是我的邻居，我不愿意因为我的原因让队友死亡。

2）我的队友都很优秀，和他们共事是一种荣耀。

你看，如此宏大的项目，如此伟大的成果，在追寻使命感激励的动因时，要素并没有那么复杂。我们可以简单地将它们概括为：“同情心和同理心”，以及“一样优秀的成员”。

有人说，我们做的生意都很平凡，完全不能跟宏大的宇航计划相提并论。还有的老板说，我让员工为我打工，要求他们也跟我一样有使命感，简直太难了。

是的，使命感激励的建设的确相当难，但是你的愿景是如此宏大，创业已经如此艰难，你已经付出了如此多的心血，那么尝试把你的愿景努力和员工沟通，建立使命感激励，哪怕只能激励团队中一部分成员，也是不凡的成功。

我们要从阿波罗计划的宏大中抽象出一些基本的规则，因为我们要在普遍行业中找到使命感激励的基本条件，这些就是我最后给读者的一些建议，他们融合了整个三部曲中提到的核心要义：

1. 建立一个合理合法，可持续的商业模式，任何商业都比阿波罗计划更加合乎逻辑。

2. 崇高目标的来源可以是创新和坚持价值观；宇航工业本身不等于崇高。

3. 构筑管理者带头的透明沟通文化

4. 欣赏行动和结果，据此打造任务型组织

5. 给予员工自由时间，弹性工作

6. 不要设置任何自己都不愿意接受的绩效KPI，因为高绩效的结果不可能依靠设置它而达到。

尾声

我创业十多年来，结识了很多创业家，他们中很多和我一样也试图通过学习实践找到有效管理的捷径，一个最简单的法则，最好还是比较容易的。事实上，最后我发现，难易并非重要的，有效才是最关键的。在创办明道项目以后，我得以有机会和众多企业家沟通管理和协作方面的现象和问题，他们中大部分是中小企业，我发现所有人都一样的痛苦，在各种管理理念和行为中摇摆不定。能够坚持下来的自然会有自己的总结，还在立业过程中的企业家常常因为生存压力，不能聚焦在战略和管理问题上。我们需要一套足够简明，但覆盖了必要管理框架的指南。它未必能够解决所有企业的管理问题，但应该是一个最合理的起点。

我们在设计明道企业协作软件产品的时候，同样也面临选择。企业管理和协作痛点是如此得多，我们到底应该解决哪个？哪些问题是较为根本的，哪些是表象问题。围绕这些问题的客户反馈，内部争议也帮助我更加完整地构建了管理思维。

现在是时候动动您的手指，把这个系列的文章转发给那些正在创业路途中的朋友了，激励CEO们最好的办法就是鼓励他们不要停止思考。

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