任向晖×知乎live：OKR实践指南
live主题：
《OKR实践指南》
Live 主讲人简介：
主讲人任向晖：明道（ mingdao.com ）创始人和 CEO ，连续创业者。较早的 OKR 实践者。自豪地和一群自我驱动的同事不断雕琢一款企业协作平台软件，理解并深信不疑地在知识型团队中推行开放沟通和扁平协作的管理理念。
live时间：
5月16日20:00
Live 主讲内容：
- 先从两个案例开始
- 为什么要用 OKR ？
- 如何制定出合理的 OKR
- 实施 OKR ， KPI 该怎么办
- 常见问题回答
报名参与方式：
《OKR实践指南》连载二：OKR从哪里来？
OKR不会凭空而来，团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR，前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误，而是战略不够清晰和坚决。
一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。反过来说，如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命，不符合公司愿景，也和既定的战略重点相违背，那么它一定不是合理的OKR。
下图说明了这几项事物的关系：企业使命回答了“我们为什么存在？”，从长期来看，我们需要达成的社会和市场目标是什么？它通常需要回答一个关键问题：企业的存在给客户带来了什么价值。
愿景是支撑企业使命的假设，因为它描述了企业如果达成使命后能够看到的市场图景。它是我们做中长期战略规划时的最核心参照。
战略简单说则是“什么对总体的成功最重要？”，也就是说，如果有多个路径可能通向成功，我们选择哪个，同时决定了舍弃哪些。
企业完全没有战略或者持有完全错误的战略是很少见的，大多数企业的战略不是对错问题，而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说，如果你之前的企业战略存在模糊点，实施OKR也可以帮助你厘清。
Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句，通过对这些问题的回答和辩论，可以帮助我们识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。
这四组问题是这样的：
1）什么推动我们向前 (What propels us forward)？
在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？ 比如一个互联网应用产品的核心推动力可能是产品本身是不是足够好；一家在成熟行业中经营止步不前的企业可能面临顾客市场规模的瓶颈；共享单车行业在某个时期的业务驱动力可能由产能决定。
核心推动力并非一成不变，但某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。
要找到核心推动力也没有想象中那么简单，有时候我们需要反复地追问才能定位问题的真正所在。比如，即使我们同意产品本身的优劣是业务的核心推动力，我们还是要找到产品特性中的哪些构成是决定这个优劣度的原因，或者是不是特性以外的要素决定的。
通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：
- 产品和服务的发展，及其性能
- 顾客和市场的变化，及其规模
- 产能
- 技术
- 销售渠道
- 原材料
当彻底明白“什么推动我们向前”，我们就有机会在OKR制定中聚焦在这个环节上。
2）我们出售什么 (What do we sell) ?
我们出售什么？讲的当然就是公司的产品和服务。企业的战略模糊一般都伴随着复杂的产品服务组合，也就是说，我们并不是只有一件产品和服务，而是很多。所以，我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：
- 哪些是我们现有的产品和服务？他们分别的收入和利润情况。
- 哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。
- 为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？
- 在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？
当我们辨清了当下的重点，以及必须为未来做的产品服务改变，也就厘清了季度OKR制定过程中的关键信息。
3）谁是我们的顾客 (Who are our customers) ?
这个问题的实质是让我们了解自己的客户分层。每个公司都有多样性的顾客，有的是因为不同的产品和服务带来的（例如酒店集团下不同的酒店品牌），有的则是市场营销行为带来的（例如区域性的广告投入和额外的折扣），到了一定程度，我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。
有很多办法可以用来分层顾客，比如按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；可以按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和长期客户价值；还可以按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。
尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。
4）我们怎么销售 (How do we sell) ?
我们怎么销售？这个问题的实质是企业的价值主张（value proposition），但是我们可以用更加易懂的提问来帮助团队解析。
- 我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？
- 我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？
- 如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？这些围绕战略的提问方法还将会被用在下文要介绍的OKR制定步骤中。
有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要，它可以示范，但绝无模版。我们抽象出了Objective和KR层面的有效OKR原则和制定过程中的一些要领。
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《OKR实践指南》连载一：为什么要上OKR？
“OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。”
为什么要上OKR说的是我们做出这项改变的动机。OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。
读者可能带着不同的动机来阅读本书，也就是说，每个人可能都对OKR有着不同的期待，期望OKR实施能解决企业不同的问题。在我们过去和企业的交流中，发现有一些需要澄清的地方。
比较多见的动机是用来替代传统的KPI考核。带有这个目标的企业通常都是在实施KPI绩效考核过程中发生困难，要么难以落实有效的KPI，要么就是发现传统的绩效考核产生了明显的弊病。他们试图通过另外一个工具来解决这个问题。
需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的达成，在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时，OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满足这方面的动机。
另外一种动机来自于对先进管理理念的学习。OKR因为硅谷的科技企业而变得流行，而这些明星公司有很强烈的光环效应，比如Google、Amazon、Uber等。但如果上OKR的目标是过于概括和含糊的学习借鉴，你也很难感受到实施OKR的具体成果。所以，学习先进，学习更好的管理理念不应该成为实施OKR的主要动机。
那么，哪些是实施OKR可以期待的收获呢？
一、提高公司战略执行的聚焦度
这是实施OKR可以期待的首要成果。通过沟通和讨论，识别出制约业务发展的瓶颈问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略清晰和聚焦的保证。
大部分企业的问题都不是战略的正确或错误问题，而是战略不够清晰、执行不够坚决的问题。OKR是达成这个目标的最好工具。
二、培育团队成员的目标和结果意识
如果你发现团队成员的目标感和结果意识不强，OKR当然能够起到直接的作用。即使是和本季度OKR无关的成员，通过观察OKR制定的逻辑也能够有助于他（她）建立类似的策略性思考能力。
比如市场部成员可能过于沉浸在日常例行任务中，OKR的逻辑可能让他理解到为销售部门带来高质量的客户咨询才是真正的目标和有意义的结果。
三、加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平
在公司层面的OKR必然牵涉多个部门的沟通努力，例如提高产品的可靠性，需要设计、开发和制造全流程的成员共同努力。为了降低应收帐款，需要销售和财务部门的协作。OKR的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。
同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，它能够充分释放协作的潜力，让你的内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平。
四、让企业更适应高速的变化
因为OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，我们甚至建议提高OKR复盘的频度。之所以OKR能够保持快速的迭代，是因为它要求我们聚焦在少数关键事务上。
例如共享单车行业，可能这个季度的关键问题是用户获取，而到了下个季度，产能成了关键瓶颈。
五、识别出高绩效员工
虽然OKR摒弃针对岗位的绩效考核，但是OKR的实施无疑是能够识别出高绩效的员工。在制定和实施OKR的过程中，我们能够观察到不同成员的批判性思维习惯，沟通主动性和技巧，自律性和结果意识。
这些因素的评价更能够反映出一个人的长期绩效，和僵化的岗位KPI所能够起到的评价作用是完全不同的。
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毫不夸张的说，明道几乎适用于全行业，而事实也是如此，我们的客户遍布各行各业。不同行业的客户对明道的理解和使用方式是有差异的，为了能让新老客户运用明道都得心应手。明道与各行业客户沟通交流，总结出了一套行业用法供大家参考借鉴。
怎样利用OKRs提高管理能力？
文/ Vincent Huang/blog.betterworks.com
译／明道
Google 曾经开展过一个为期数年的衡量关键管理行为的研究项目，名为 Project Oxygen。关于“怎样能提高管理才能”这项研究有很多让人耳目一新的看法，比如：你要给下属赋能，而不是管理细节，还要经常进行有效地沟通。另外，他们认为最重要的就是，管理者要成为团队的“好教练”。
管理者的角色正在发生转变，以前只要确保手上的项目完成，做好一个项目经理就好。现在更多的是要给自己的团队成员赋能，让他们达成更多成就。在跟HR交流的时候，我们发现管理者所做的事情与他们想做的事情之间有很大差距，最关键的就在于如何教导团队，成为一名“好教练”。
一个好的团队“教练”究竟是什么意思？
要回答这个问题，就要先聊聊 OKR。在BetterWorks，我们经常会讨论 OKR：OKR 让任务更加清楚明了，协同更加高效，也能增加同事间的有效反馈。OKR 提供了一种透明的工作氛围，每个员工都能看到公司最宏大的愿景。OKR 管理模式既是自上而下也是自下而上的，通过OKR制定的目标可以充分彰显企业的野心，也能鼓舞员工的士气。
下面是一个分为5步的框架，供管理者在设定OKR的时候参考：
一、引导团队瞄准目标
一个好的领导会为整个团队设定一个目标，并让团队成员一起讨论达成这个目标的最佳方法。OKR给管理者提供了一个沟通目标的方式，并可以通过量化的关键结果判断目标是否达成。
怎样为团队设定一个远大的目标？首先要了解团队处在公司整体战略的什么位置。设定的目标要让团队能够得到进步，公司能够得到发展，而不是随随便便找个目标。
需要澄清的问题：
1. 公司的战略方向是什么？我的团队要怎样协同以作出贡献呢？
2. 明年团队的最大机遇是什么？
3. 我的团队最大的短板在哪里？
二、培养团队专业技能
好的管理者会给团队设定长期的OKR，并且会提供一个达成目标的路径。除了把OKR分配下去，管理者应该将“培养团队”设定为其中一个目标。作为一个团队的教练，你的关键目标之一就是要找到对的人一起建设团队，并发挥他们的强项。
你需要洞察团队需要哪方面的专业知识和技能，并且作为教练，你要确保团队有机会去培养、发展这些专业技能。如果团队不具备这些技能，就要开始招聘。
需要澄清的问题：
1. 我现在的团队拥有哪些与众不同的专业技能？
2. 在下一阶段，团队的成员分别需要培养哪些技能？
3. 我们需要哪些技能来释放整个团队的效率？
三、向团队灌输意志力
内在动机是一个强有力的驱动力。在2014，只有三分之一不到的员工是真心参与到工作中的，51%的人毫无参与感，甚至有17.5%的员工会选择主动逃避工作。 总而言之，他们在工作中没有热情，对结果也毫不关心。
作为一名管理者，怎样让员工真正投入到工作中呢？我们认为，50-60%的关键结果是需要自下而上地去完成的。前面说过，OKR 既是自上而下也是自下而上管理的，所有层级上的人都会主动贡献，所以员工会更加积极地投入到工作中。通过 OKR，每个人都认为自己是公司真正的一分子。
需要澄清的问题：
1. 我要做什么来提高每个员工的主人翁意识呢？我有没有给团队足够的自由让他们自己设定目标？
2. 我有没有鼓励员工设定一些大胆的目标去挑战？我有没有给直接下属充分放权？
3. 我要怎样建立一个敢于承担风险的企业文化呢？
四、招募团队成员，支持协作
让团队内部的人互相协作来提高团队的产出。团队中所有人都应该承担“教练”这个角色的一部分。“定期回顾设定的目标”就是共同教练的最有效方式之一。Intuit 的产品经理 Tom Lodes 认为，目标定期回顾就是在工作完成的时候进行，这也是战略方向转变为实际工作的地方。
需要澄清的问题：
1. 设定的目标都在正轨上进行吗？
2. 我和团队怎样帮助每个团队成员达成各自目标呢？
3. 有什么任务的优先级变成最高了吗？设定的关键结果有变化吗？
五、找时间反思
设定 OKR 很简单，但是设定一个有质量的、能够对企业生意有帮助的OKR就需要积累的经验。好的团队教练能够持续与团队合作来改善和提高目标。
即使一个 OKR 被标记完成，反思也是非常重要的。根据 First Round Review 的一篇文章，“创业公司的管理层最承担不起的就是过低的学习效率，他们必须从每一段经历获取最大的经验教训，反思在加速学习曲线中非常关键。”
需要澄清的问题：
1. 我完成了什么目标？
2. 我完成目标使用的手段方法有哪些？
3. 如果重新设定我刚完成的目标，我会修改哪些地方？
希望这个框架能够引导管理者们成为更好的管理者。
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毫不夸张的说，明道几乎适用于全行业，而事实也是如此，我们的客户遍布各行各业。不同行业的客户对明道的理解和使用方式是有差异的，为了能让新老客户运用明道都得心应手。明道与各行业客户沟通交流，总结出了一套行业用法供大家参考借鉴。
明道在制造行业的应用
毫不夸张的说，明道几乎适用于全行业，而事实也是如此，我们的客户遍布各行各业。不同行业的客户对明道的理解和使用方式是有差异的，为了能让新老客户运用明道都得心应手。明道与各行业客户沟通交流，总结出了一套行业用法供大家参考借鉴。
4月26日凌晨停服更新通知
