文/明道创始人任向晖
我们来做个思维实验。
CEO一拍脑袋，决定下个季度的经营目标设定为4000万人民币，比本季度提升25%。
嗯，假设这就是目标了（尽管这是一个极低水平的目标设定）
然后，”大家一起来想一下，我们做点什么来达成这个目标呢？”
气氛有点沉闷，大家都在犯嘀咕，这肯定完不成啊。多招几个人？多投点百度广告费？找代理商多压压货？产品部门把积压了半年的改进都实现了？生产部门狠抓下产品质量？好像每个都有点关系，又好像每件事情的实现都不能绝对保障目标的达成。即便每件事情都去做了，好像和这个季度也没啥分别，因为这些事情似乎都在进展当中。
想想过去每个季度的目标制定好像都是这样，领导定一个高不可攀的目标，大家表表决心，东拉西扯几下，然后就散了。
这种试图一下子从目标跃入具体任务的做法常常就会堕入一个陷阱，对个人来说，会让思路闭塞；对团队来说，会让士气低落。
图片来自http://getdrawings.com/
目标和现状的距离是不是真的那么遥不可及？当然不一定。如果我们复盘自己或者他人的过往成功，一定会发现，有些成功路径在答案揭晓后出奇地清晰，仿佛一点弯路都没有走，看起来就像预先知道的捷径一样。我们拿下一个大市场不就是因为先拿下了这两个关键客户么？原来我们把宣传方式调整一下，就能节省一半的营销开支！早知道，我们去年就把这两个产品给合并了。如此这样的“后见之明”在企业经营中一点都不罕见。
问题是，在设定目标的那一刻，大多数团队缺乏先见之明。
有没有办法在目标和现状之间搭上一个跳板呢？当然！
失败很有用，成功也有启发性。我试图把各种业务成功背后的故事抽象成四种思维跳板，帮助在迷茫中的团队开一些更有建设性的目标制定会议。
跳板一：列举成果（outcome）
为了说明清楚这第一个跳板，我们再来进行一个思维实验：
想象一下，你要举办人生中第一个婚礼，完全没有经验，可是现在你需要列出筹办婚礼的所有工作事项。
“来宾邀请，订场地，拍婚纱照，预定酒席，买喜糖…. ”，这个清单在你脑中开始延伸，越来越长，越来越细，直到你失眠为止。
现在我们转换一下思路，把举办一场成功的婚礼目标先转换为必要的产出成果：
1）让来宾尽兴
2）让新人留下深刻的回忆
3）让新人双亲感到幸福圆满
没了。
你会发现无论多么繁杂的婚礼筹备事务，最终要的就是这些有价值的产出。如果我们围绕这些产出成果来规划婚礼，不仅不会漏掉那些重要的内容，还更容易诞生各种创意。让双亲感到幸福圆满？我们来给老妈也租套婚纱，给老爸来套新郎礼服怎么样？
同样，如果完全不能带来这些产出的花费，就是毫无必要的。能省则省。省出来的钱，还可以给双方爸妈来一个日本五日游。
企业目标一样可以通过列出成果来搭建这个跳板。什么样的产出物能够带来1000万的营业收入增长？
1）20家新增的客户
2）100家新增购买的客户
3）50家推荐其他客户的客户
4）5家新开发成功的渠道
5）40家客户从浅度使用转向深入使用
有了这些更加明确的产出物，我们会立即明白哪些是有意义的行动，甚至知道什么样的行动力才能保证这样的产出。而相反，凡是不能对这些产出带来价值的行动都应该去除或者降低优先级。对于组织分工明确的团队来说，每位成员都可以更加有目标性地规划自我的行动方案。产出物跳板对于绝大多数企业来说都是直观、实用的。它逻辑简洁，但防止了团队不加思考地把目标做简单机械地分解。1000万营业收入如果仅仅是摊派在不同团队上，每个团队面临的依然是那横亘在现状和目标之间的黑洞。
德鲁克说过，“企业的结果都在外部”。这句话提醒我们，所谓的产出成果，当然不是指的“一个产品特性开发完成、招聘20位销售”。这也是为什么我把“成果”用英文Outcome来诠释。
跳板二：识别风险（risk）
在确定性比较差的环境中，要赢取目标总有一些自己感到难以掌控的因素，但这些因素一般来说并不会很多，甚至有时只集中在一两个问题上。如果我们能从众多影响结果达成的要素中识别出这些风险要素，就能够在执行过程中对症下药，尽全力控制这些风险要素。
比如，一家制造企业目标要在本年度内实现500万以上的利润，团队分析来分析去，发现主要的风险其实就来自两项：
1）某大客户今年会否如期下单，并且订单金额不低于去年。
2）影响毛利最高的产品的加工良品率能不能尽快提高到98%以上。
这两项风险分别影响收支两面，一来一去就是300万的运营利润空间。
如果以上的风险识别是准确的，那么团队毫无疑问应该针对这两件事落实具体的行动。反过来说，如果我们把管理精力聚焦在这两项行动上，就可以基本保障团队达到目标。
最大的风险识别有时候没有那么困难，懂行的一线人员大多心里有数，但是对于企业来说，最大的挑战是大家能不能通过透明的沟通，对最大风险项达成共识，并且齐心协力去克服它们。
跳板三：找到阻塞（block）
还有一种思维跳板是通过识别出拦住我们达成目标的阻塞或障碍。要达成目标，我们需要先完成一些制约性工作。如果这些阻塞目标达成的问题没有解决，直接着力于其他行动是缺乏效力的。常见的阻塞例子包括：产品缺陷、产品和市场需求的匹配度不够、产能不足、关键技术不可靠等。
这个听起来很容易，但在识别过程中，团队会面临两类挑战。
1）业务的复杂性导致事情的因果关系没有那么清晰，甚至有时候，阻塞问题和后续问题是互为因果的。比如产品设计不满足客户的核心需求会导致客户获得量很小，反过来，客户的稀少也会阻碍我们设计出满足客户需求的产品。这种问题的僵持通常会让团队陷入分裂，从而很难实质性上对齐企业目标。遇到这种复杂性的时候，最好的办法是跳出框框，用非常规路径来解决问题。比如缺少现有客户的情况下，可以通过调研竞品客户的办法来获得宝贵的信息。客户不买我们的产品的原因，也可能正是购买竞争对手产品的原因。
2）找阻塞容易，但经常找到的阻塞不是自己的职能部门能够解决的，它通常需要另外一个部门先来落实行动。销售指望产品改进，产品指望研发交付，研发指望人事招聘，这种目标链条在企业中很常见。在管理文化封闭的集体中，能够公开谈论这些问题都很难，不要说能快速达成共识了。所以，团队在目标设定沟通中，对于各种影响和干扰目标达成的阻塞性任务需要抛去本位主义，尽力充分列举，公允识别。以我的实践体验来看，当事部门一般都很难做出客观评价，这时候可以充分听取第三人和外部专家的意见，让最大阻力的识别更加精确。
找阻力的过程中，还容易找到一个无解的问题— 阻力是没预算，没人员。一旦讨论陷入到这两样东西，就比较麻烦。虽然的确有很多事情是可以靠钱和堆人来解决的，但是它们的存在也让团队失去了创造性解决问题的机会。Google总不算是没钱没人的公司，但即使这样的企业在发展创新业务的时候也未必拥有充足的预算和人力，所以当年它们的VR团队折腾出了1美元成本的Cardboard（硬板纸折出来的VR眼镜），而预算充足的Microsoft一步到位，折腾出了昂贵的Hololens。
跳板四：抓住标杆（benchmark）
最后一个思维跳板是最简便易行的，那就是抓住标杆企业是怎么做的，了解他们的行动内容包括哪些？然后在自己的行动上充分对齐，甚至超越。
这听起来不太令人兴奋，感觉像是跟随一个竞争对手。但团队如果通过前三个思维跳板都颗粒无收，依然找不到有效行动项，或者不能达成共识，那这最后一招可能是最务实的做法。
而且，我们说的标杆不一定是指的直接竞争对手。标杆可以来自同行业的非竞争对手，甚至可以来自行业外。
我想举一个亲身的例子。明道在某两个季度面临非常大的研发进度压力，但在敏捷开发模式下，确保大型迭代（超过三个月）的准时交付是非常困难的。本行业完全找不到学习的标杆。最后真正给我们启发的是另外一个行业——建筑工程。在这个行业中，我们学来了里程碑、关键路径和每日会商等具体实践，并把它们贯彻到每日行动中，最终历史上第一次准时交付大型版本迭代。
一个企业如果没有创新肯定不行，但只有创新的想法，落不到有效的行动都是白搭。在行动领域，任何的向先进学习，甚至全盘的拷贝都应该是得到推崇的。
最后，送给大家这张表格。它总结了以上四个思维跳板，能够帮助您在团队讨论中激活思路，看清从现实到目标的距离，也厘定从目标到有效行动的路径。最右一列的关键任务就是前面所说的“有效行动”。
本文灵感来自我们设计和开发明道协作软件的过程，在用户（包括我们自己）为目标管理建立各种任务时，我们体会到为目标落实有效行动的困难，也看到很多闪光点。每个目标周期，都有长长的任务列表，有一些是盲目、机械和低效的，也有一些是成功和帮助达到目标的。总结起来，这些有效的行动计划都可以来自以上四个思维跳板。
