这是一个虚构的案例，而且讲的是一个微型企业。但这个场景启发了一个聚焦的OKR应该怎样设计。
案例背景
假设你有个同学叫王铁，他几年前在老家这个四线城市开了一家手机维修店。因为这两年的智能手机普及，碎屏等维修需求快速增加，他赚了不少钱。去年，他雇了几个伙计帮忙，总共有了80万的营收，算是不错的生意。
不过王铁去年以来感觉生意开始停滞不前，每日的客流不再继续增长，一些老顾客也不再回头了。他仔细研究了一下原因，发现城区新开业的购物中心中新开的几家手机零售店铺都兼营了维修业务。而现代化的购物中心成了当地年轻人经常聚会和逗留的场所，顾客们不再习惯到老城区的街道店铺维修手机了。
更要命的是，有另外几家购物中心正在翻修和建设中，再过一两年，估计这个城市的商业零售格局会有很大的改变，不仅是手机维修点，很多街道店铺都面临着经营困境。
想到这些，王铁便开始有点睡不着觉，再加上上个月有一个伙计要求加薪，他没答应，过了两天，这个小伙子就跑到另外一家手机维修店去了。这样一来，原来一天能够交还给顾客的修理机拖了好几天，王铁不得不自己搞了个通宵才处理完。他想这些顾客估计再也不会回来了。
王铁这几年的生意从零开始，增速本来是很快的。生意最好的时候，一天能够收进好几千的维修费，毛利也不错。智能手机就算已经完全普及了，这些巨大的存量顾客总是会遇到手机故障，摔坏屏幕的事情。王铁好几年前就精通手机维修，现在智能手机模块化以后，实际上手艺难度下降了，所谓修理，无非是换个配件而已。可是现在市场分明发生了变化，开手机维修店的人越来越多，价格越来越透明，顾客们也不把修手机当个大事了，为了能够尽快使用，他们要的是便利，稍微多花一点钱没关系。王铁想想不甘心，觉得不能眼巴巴看着生意往下滑。他决定放手一搏。
计划
王铁觉得，手机维修生意无非是依靠顾客和市场的规模，越接近顾客，生意就越容易拿到。谁能够接触到最多的顾客，谁就是赢家。他在商业街上开店的时候，就是因为市口好，所以其他后来开的店位置都不如他，生意就没有王铁好。这个生意的其他要素，手艺、品牌、价格都没有那么重要。所以，他放手一搏的计划变得越来越明确：
拿下购物中心最好的铺位
王铁知道一个月内，市区将有两家新的购物中心要开业。加上最早的一座，这三个购物中心代表了本市最现代的商业物业。如果能够拿下这三个购物中心，王铁手机维修的获客渠道和速度将发生根本的变化。而且他深知店位对于零售的重要性，所以要拿就要拿最好的铺位。如果错过，也许就被其他人占了先机，再要进购物中心就难了。想到这里，他在笔记本上写下一行字：
“三家购物中心必须拿下。”
有了新店铺，人手显然是不够的。而且如果接下来几个月自己要忙于开新店，老店里的伙计一个也走不开。所以，他还必须要解决人手问题。于是他又加了一行字在笔记本上：
“招聘和培训六位维修技师。”
想到这里，王铁有点笑不起来了。要租赁这三个购物中心的黄金商铺，还要一口气招聘和培训出六个徒弟。这不仅是精力问题，还有财力问题。虽说王铁目前有些积蓄，但同时做这么多事，无论怎么算，都还缺口十来万。但是，王铁并不想从任何人那里借钱，他觉得自己应该有办法来解决这个问题。
急中生智，他想出了一个办法。他想到越来越多的手机厂商销售“碎屏险”，越来越多的顾客也开始习惯这样的消费，为什么我们不能销售一个“碎屏保修服务”呢？如果能够让顾客先付钱，是不是就有机会来解决资金问题呢？从哪里融资都不如从顾客那里融资，一不用付股权，二不用付利息。
于是，他又在笔记本上写上了第三行：
“销售200元的碎屏保修服务，搞定16万资金缺口”。
执行
一觉醒来，王铁撕下笔记本上的这页，贴在了案头，开始了他三个月的逆转之旅。
他知道16万资金缺口必须优先解决，第二天就是在店铺内贴出海报，销售他的碎屏保修服务。他的卖点也十分清晰，任何品牌，任何型号，统统200元保一年碎屏，每次换屏只要付20元辛苦费。
他也知道要卖出800份才能凑足这额外的16万。他预测一个季度的入店顾客大概只有2000人，所以他需要有40%的顾客购买这个服务。于是他决定不错过任何一个顾客，不仅在店堂里贴了海报，还确保向每个顾客推销这个服务。
他知道进驻购物中心这个事情自己从来没有干过，坑肯定不少。于是他找了在购物中心工作的小学同学，边问边学，仔细了解负责招商工作的人性格脾气，习惯和爱好。他要确保拿下这些铺位，而且条款越温和越好。
他也不清楚一个购物中心的手机维修店应该怎么设计，怎么装修。于是他专门去了一次上海，走了好多家购物中心，把看到的好设计都拍摄下来，让做装修的舅舅帮忙评估怎样设计装修方案才能又便宜又好。
他知道在短时间之内招聘且培训出六名技师的难度，他不想发生店铺开业，却无人服务的情况。于是他几乎动员了所有的关系，在身边找需要找工作，又踏实肯干的年轻人。他甚至跑到省城的手机维修培训班，一个一个问有没有家乡的学员在，他希望直接给他们提供工作机会。
后记
三个月后。王铁手机维修已经在原计划三个购物中心的两个开业。可惜的是第三家购物中心坐地涨价，租金超过了王铁的承受范围，他不想再承担额外的风险。手机碎屏保修服务实际上销售出去了600份，给他带来了额外的12万现金，没有达到他原计划的16万。因为毕竟有很多顾客已经购买了手机厂商的碎屏险。
他成功招聘到了六位技师，并且其中四位是完全合格的，有两位因为工作态度过于怠慢，被辞退了。这样，有两家店可以照料，也正好。
此时，连同老店，王铁手机维修的三家店每个月能够给他带来20万以上的毛利，即使摊销装修投资，每个月的净利润也在15万以上。因为和商场物业关系处得好，有一家购物中心的总经理甚至私下保证他一年内商场不再引进第二家手机维修店。虽说没有完全达到三个月前定下的目标，王铁依然感觉很满足，他庆幸那几个不眠之夜后做出的决策。如果没有那样的压力和动力，他的小店现在是什么处境都不敢想象。
我们来回顾下这个案例中的OKR要素。我们假设王铁手机维修是一家正规的企业，它不再像王铁一个人的个体户，所有的事情都可以装在自己的脑子里。沟通和协作变得不可避免。这时候，王铁在笔记本上写下的那三句正是一个典型的季度OKR：
Objective 1：进驻购物中心，改变获客渠道
KR1: 租下三家购物中心的最好铺位
KR2: 招聘和培训六位合格技师
Objective 2: 解决资金缺口
KR：销售掉800份碎屏保修服务
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