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文/明道副总裁 许维
OKR是这两年在企业管理领域非常流行的一个概念，它英文全称是Objective & Key Result，也就是“目标和关键结果”的意思。这个管理方法由intel伟大的执行官安迪·格鲁夫（他的书《给职业经理人的第一堂课》5颗星推荐）发明，后来因为Google的采用而变得流行起来。
明道在实践了将近一年的OKR管理后，我对这种管理方法也有了一些自己的理解，今天通过这篇文章来完整的总结一下。
理解“任务”
我也看过不少关于管理学的书籍，但是在我印象当中好像还真想不起来哪本书是专门探讨“任务”的，也许它太过普通和寻常了吧，以至于没人想得起来。
可是任务这个东西真的很重要。我们都看过武侠片，老师傅总会先让徒弟扎马步、站桩，而不是一开始就教招式，道理很简单，基本功比招式更加重要。任务，就是工作的基本功。每个公司都有战略，战略会被转变成为计划，计划又是由一个一个的任务组成。只有微观的任务被完成，公司的宏观战略才会变成现实。
那么任务的本质到底是什么呢？我个人的理解是——所谓任务，就是工作目标和人力资源的匹配。
我们仔细想想看是不是这样？当企业制定了新的目标的时候，我们第一反应就是谁适合来做这件事，如果没有人适合，那我们可能就要考虑招聘或者外包，这是在给目标匹配人力资源。当一个大学生毕业时，他就要找工作，这是在给人力资源匹配目标。当目标和人力资源匹配起来以后，任务就产生了。
任务又有不同的类型，世界上不存在一种适合管理所有类型任务的方法论。比如说KPI就适合于管理重复性任务和执行性任务，但是它对创造性任务就完全不适用（我们从来没看到过用KPI管理出来的成功的创新产品），而偶然性任务和柔性任务我们则没有什么特定的管理方法。
今天我着重要讲的OKR管理法适合于计划性任务和创造性任务，也就是说，它非常适合于脑力劳动为主的公司，例如互联网公司、科技公司、品牌公司。如果传统型公司想学习互联网思维改善自身管理，那OKR一定是要了解的。
OKR是一场工作的革命
上一节我说，任务就是工作目标和人力资源的匹配。这两项资源的匹配方式大致可以分为两种，一种是给人力资源匹配工作目标，我称其为“岗位职能驱动模式”，因为它往往从公司的组织架构出发，根据岗位职能来制定工作目标；另一种是给工作目标匹配人力资源，我称其为“任务驱动模式”，它从工作目标出发，然后选择合适的人去承担这个任务。OKR本质上是一种任务驱动的管理方法。
一般企业都会开战略会议。在岗位职能驱动模式的公司里，这种会议的过程往往是这样的：分管各个不同部门的领导逐个汇报自己部门的工作计划，领导班子对计划进行评估，做出决定。这种战略的制定方法是从人力资源角度出发的，部门领导代表自己所在部门的人力，隐含的逻辑是“因为我有研发的人力资源，所以我们部门今年的计划是……”、“因为我们部门的人力资源是销售员，所以我们的计划是……”。这是在给自己的部门找事儿干，也就是在给人力资源匹配目标。
而采用OKR管理方法制定计划的逻辑顺序正好是相反的，它是给目标匹配人力资源。以明道为例，在刚刚过去的Q4 OKR战略会议上面，每个高管都要提出自己认为四季度最重要的公司目标，提目标的时候无需考虑自己是哪个部门的，我们只要考虑事情的重要程度即可。虽然我是负责销售和市场的，但是我也对于产品、技术方面也提出了我认为重要的目标。在每个人都提出目标之后，我们会把相同目标合并同类项，然后逐条进行讨论，最后得出经过集体确认的OKR目标。
不过现在我们仅仅有了目标，它还不能算作任务，因为它没有匹配相应的人力资源。我们会给每个目标分配两个角色，一个是sponsor，一个是项目经理。Sponsor一般由高管担任，他负责监督、检查任务的执行，协调任务需要的资源，对最终结果负责。而项目经理则可以由高管担任，也可以由基层员工担任，标准只有一个：他是不是最适合负责这个任务的人。所以我们会看到，也许一个隶属于市场营销类的任务却由一个销售部的员工来负责，那是因为他比市场部的人更适合承担那个任务。
简单总结一下，OKR分三步：
1、团队成员提出目标；
2、讨论并确定目标；
3、给目标匹配sponsor和项目经理，使其成为一个真正的任务。
任务驱动模式相对于传统的岗位职能驱动模式，最明显的优势是让人力资源的利用率大大提高了。在岗位职能驱动的企业里，员工不能越界，不能去做自己岗位责任里没有写明的工作，否则就会受到指责。而在任务驱动的企业里，员工在哪个部门不重要，他有没有承担某个任务的能力才重要，这样就做到了人尽其才。岗位职能对于人力资源是一种束缚，任务驱动对人力资源则是一种解放。
我们可以这么说，以任务驱动的工作方式是一种完全互联网时代的工作方式，如果没有互联网，任务驱动就不可能实现，因为只有通过应用类似明道的企业协作软件，任务驱动才能从一种理念变成一个切实可行的方法。
从普遍意义上来说，互联网革命的本质就是改变资源匹配的方式：Google改变了信息和读者匹配的方式，淘宝改变了商品和消费者的匹配方式，Uber改变了汽车和乘客的匹配方式，而明道则改变了工作目标和人力资源的匹配方式。接下来的第三部分，我会详细介绍怎么用明道来实现OKR的落地。
使用明道来落地OKR
上一段我说明了OKR的制定和指派过程，提出目标、讨论确定目标、指定sponsor和项目经理，那么接下来如何来落地执行呢？这个时候明道软件就派上用场了。
下面一张截屏，是我作为sponsor所负责的一系列工作任务，我利用明道的任务中心给每个OKR都建立起了任务，把项目经理设置为任务的负责人，把需要协作的人员加入任务，给每个任务撰写具体目标和时间结点。如此一来，一条条仅有一行字长度的OKR，就变成了一个个明道任务，接下来所有的任务成员就可以在明道任务的比特空间里面进行协作了。
（支持web端和app端）
明道的任务到底是个啥东西呢？它有点像邮件，有标题、有正文、有时间、有附件；它又有点像bbs帖子，参与人员可以在任务里面进行回复；它还有点像微信群，所有任务成员的信息都是一致的、共享的。
我们可以这样来理解明道的任务，它首先是一个在线工作群，让所有的任务成员实现信息共享。但它和QQ群、微信群有一个根本的区别，它是以“目标”为理由建立起来的，每个任务的标题就是它的目标，任务讨论的内容全部和这个目标相关，无关内容不会出现在任务当中，目标完成后任务即可关闭。
而QQ群、微信群则是以部门、身份为理由建立，一旦建立会长久存在，讨论的内容没有明确主题，各种话题混杂在同一条时间线当中，信息会互相干扰，过往信息基本上很难再次找到。
另外，明道的任务带有逻辑关系，一个任务可以再拆分为更小的子任务，也可以从属于某个母任务，这也是QQ群、微信群做不到的。
总而言之，明道的任务是专门为工作而设计，而QQ群、微信群则是为休闲聊天而设计，二者出发点不同，自然不能互相取代。
（一个“年利润翻倍”的任务，可以被细分为N个子任务，指派不同的负责人。）
对于管理者来说，明道任务中心就像是一个“仪表盘”，可以让你对正在进行的工作一览无遗。当事情多起来的时候，你还可以把同类任务归并到“项目”当中，方便查找和日后review。你也可以利用颜色标签功能，提高一些紧急、重要的任务的优先级，更加方便进行处理。
明道的任务中心相对于传统的工作方式有如下的一些改变：
1、传统的线性沟通（请示、汇报、批示）被扁平化沟通取代了，高管可以直接了解到一线的动态，一线的信息也能毫无扭曲的传递到上层，从而消除因为信息不对称而造成的误会。而且，所有沟通记录都有据可查，扯皮现象可以休矣。
2、每个任务都可以被视作一个在线会议室，大量沟通可以直接在任务当中进行，从而大量减少不必要的线下会议。对于跨区域协作的公司来说，这个意义更加不言而喻。
3、任务当中的所有数据都被储存下来，日后随时想查就查。当需要进行任务交接或者扩大任务成员时，只要把新成员加入到任务当中，他就可以看到所有此前的沟通记录。如果有任务成员离职，他也不会带走这些信息（如果使用邮箱、QQ，员工离职会令公司损失大量数据）。
4、任务打破了组织架构对于员工的限制，管理者可以任意挑选自己认为合适的人才加入任务，他从属于哪个部门并不重要。
5、对于事务杂多的高管来说，任务中心可以替代to do list功能，哪些任务有新进展、哪些任务已经完成、哪些任务需要督办，完全一目了然，可以大大提高执行力。
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