文/明道创始人 任向晖

家家一年级,他正在摆弄iPad。我突然想起是不是应该教他玩一下 Swift Playrounds(苹果公司的编程教育App)?这事我已经犹豫很久了,之前总觉得编程对于刚开始学习英语的小孩来说太早了。

打开主界面,他就开始忍不住要点来点去了。我说别忙,顺着第一关,开始跟他讲什么是Command。Command是你给电脑的指令。MoveForward( )就是向前一步,TurnLeft( )就是左转。还不错,大概有500个单词量的小孩基本很快能够识别出这些单词含义,然后开始指挥起动画中的小人了。

几分钟就顺利过了好几关,他貌似有了兴趣。于是进入第二章。吓我一跳,突然就出现了“Function”,心想这苹果公司对孩子也自信了。我正琢磨着要怎么向一个七岁孩子说清楚函数是什么意思,没想到家家已经开始填充第一个函数了。

Func(TurnRight) {

TurnLeft( )

TurnLeft( )

TurnLeft( )

}

对,连续左转三次,就相当于右转。

再过了几分钟,他已经开始人生中第一个复杂问题的求解了。怎样用最少的代码让动画小人在4×4的棋盘上收集八块宝石,打开八个开关。

我深吸了一口气。心想还好今天开始了,否则真是埋没了孩子。

但我要说的不是七岁孩子学编程的事情,而是经营企业中的一个非常类似的心理状态 —— 解决企业的战略问题。我知道这个类比不见得恰当,但我想借此说说自己的心路历程。

力图分析和解决好公司的战略问题,我大致上经历过这么几个心理和实践阶段:

1)一个人蒙头做战略

2)带着一个团队一起做战略

3)请一位顾问带着团队一起做战略

4)小型团队独立做战略

初始的这个状态,我相信大部分创业者都有共鸣。怀着清晰的使命和愿景创办一家企业并不罕见,但是一开始就把战略搞清楚的则几乎没有。更何况,对于刚刚开始创业的人来说,战略到底指的是什么都不那么清晰。所以,大多数情况下,企业的战略问题只能先一个人想清楚。有的时候觉得很难和下属讨论清楚,有的时候觉得没有必要过大范围讨论这个问题,但反省来看,主要是因为自己没有想得足够清楚。

在这个阶段,我相信不少人会和我一样选择进一步学习,从波特的基本竞争战略,五力模型到品牌定位,价值链,甚至PEST分析,一样样学过来,一样样比过去。这个过程其实收获很大,至少我开始从多个视角更全面地看待战略问题。但是随之带来的问题是:他们有没有和我一起学习战略呢? 我说的“他们”是指下属们,至少是核心的管理层员工。如果他们没有和我同步去学习这些方法,我怎样才能解释清楚战略呢?

于是,带着这样的焦虑和不安,我滑向第二个心理阶段:带着团队一起做战略。

这个过程的确是比较劳心的。你同时要扮演好几个角色,知识的搬运工,信息的梳理员,讨论的策动人。还要带着好几种美好的期许,厘清战略现状、评估竞争环境、推动团队进步、听取不同声音。这样的战略讨论会议往往在清醒和懵懂的状态中交替进行。有时候,你确定看到了一条康庄大道,有时候,又觉得前途迷漫不清。原理好像并不难讲述和理解,但落到自己企业的具体现实,就立刻像高度近视的人摘下了眼镜。

这个阶段最大的考验是角色的矛盾。当你身为CEO,貌似应该对确认清晰的战略负责;但作为促动者,你又需要确保每个人的声音都能够被听到。当听到离题万里的表达,我会烦躁;当大家沉默寡言时,我会沮丧;当听到不利的事实,我难免不舒服;可是当自己灵光乍现,想要抑制表达真的好难好难。

这种困惑又把我带入第三个阶段:请外人帮忙来促动团队一起做战略。

Facilitator! 终于有人能够帮助我来承担这个独立的角色了。高明的促动者的确能够帮助团队激发出热情,建立一个有序的讨论环境。CEO的屁股也必须老老实实贴在椅子上,你的耳朵开始真正打开,听到了过去可能被忽略掉的部分。由外部教练促动的战略分析和讨论过程会很容易和过去的形式进行比较,从而帮我们找到了逻辑上的印证,当然也可能是逻辑上的漏洞。在落实行动方面,第三方能够更好地激发出自发的任务承接。

合格的促动师懂得如何提问,当然也可能因为他只能提问,这些提问会被当作开放的问题来回答,回答后的追问可能帮助我们找到问题背后的问题。反观自己亲自组织战略讨论的时候,很多明明可以开放式的提问变成了封闭式的是非确认,很多话一张嘴便成了招致误解的诘问。这里的差距既有技巧原因,也有角色原因。

但是,优秀的促动师非常难找。而且即使找到合适的促动者,他也不可能持续辅导和参与。再好的参谋,他也不能用他的手帮你把筹码都推上桌。CEO仍然需要做决定。即使是最最自发的员工,在战略问题上,他也很难自作主张。

送走了外部的促动师,我依然需要一个方法,它能够持续地让我们做出战略决策,无论对错,它必须行之有效。

我不知道从哪里听到这句:“战略是少数人的事情”。这句一半清晰,一半含糊的话始终在我耳边。我找不出反对它的理由,但又总觉得它不完整。

终于有一次偶然的机会,我更换了角色,成了别人家战略会议的促动师

这是一家业务比较复杂的互联网企业,反正我也不可能彻底了解清楚它的业务构成,所以铁了心做一个纯粹意义上的促动师,实在不行,主持人也行。我知道自己的痛点和痒点,也有过被别人促动的经验,所以客串下“按摩师”,估计也会让客人很受用。但那一周,我下意识地给了对方CEO一个建议,请他不要参加第一次战略讨论会议。

“什么?!我不参加?”,他有点不解。

我说了一些粗浅的理由,他也觉得有道理,于是我们开始了一场没有CEO参加的战略讨论会(实际上,连二把手也没有参加)。

出于对效率的尊重,我只要求了五位中层员工参加。(其实,我也担心搞砸了)

我无法透露这家公司的战略讨论细节,但这个过程对我是一个极大的启发。我对“战略是少数人的事情”这句话有了自己更完整的理解。

可理解的战略才是有效的战略

我们的具体讨论几乎没有用到“战略”二字。分析的对象无非是具体的产品,顾客和竞争对手。这个没有框架的框架给所有参与讨论的人放下了概念理解的包袱。我们不需要花费时间去对齐艰涩的战略概念,直接就可以进入实质性的问与答。我没有问:“你们的价值创造过程是怎样的?对不起,首先我先解释下什么是‘价值创造’”。我的直觉问题变成了:

“我们哪些产品是比较核心的,为什么?”

“产品进步、营销投入、销售增强这几个事情哪个对业务结果的推动力更直接?怎么证明?”

“哪些顾客给我们带来了更大的收益?怎么描述她们?”

我意识到,和公司同事讨论战略问题需要在另外一个语言体系下。这个语言体系一点也不陌生,它和我们的日常工作沟通语境差距不应该很大。用高深的战略词汇讨论企业战略不仅有理解上的风险,而且容易让参与者快速走神。但说到熟悉的产品和顾客,每个人都容易竖起耳朵。

那么多被奉为圭臬的战略理论是不是没有用了呢?正如我之前所理解的,它们帮助我们建立多角度的认知,提升理解力,只是不能用在公司的战略讨论会上。我们也完全不需要在战略会议上花费时间来培训战略理论。

少数人的战略是为了效率,不是为了隔离

我只要求五六个人来参会,本意是不希望侵占朋友公司团队太多的时间和精力。但和我过去经手的20-30人战略会议相比有一个巨大的不同。这五六个人一刻都没有停止专注思考和讨论,更别说看手机了。我觉得这个原因和这五六个人的素质高下没有关系,只要是五六个人的会议,都会是这样。反过来说,如果是20人以上的会议,注意力涣散几乎是必然的。

反过来问,五六个人会不会缺少了点东西呢?20-30人能不能补充更多的观点呢?一般来说不会。如果少数人来自公司的核心业务,而且都是中层干部,他们脑中所包含的信息应该足以让会议产生出没有明显偏差的战略判断。即使有偏差,增加到20-30人也根本无济于事。毕竟这选择的少数人代表是的核心管理干部,如果他们有偏差,他们的下属在更大范围的讨论中也很容易有失偏颇。

少量人参与的会议也让“开放发言”这四个字能够落到实处。我们常常误解“开放”就等于全员参与,这是一个很大的陷阱。任何人都没法做到在大会上能够毫无顾虑地畅所欲言,即使是为了礼貌,也会控制自己的发言频度,避免打断他人。如果想要提出反对意见,他要克服更大的心理障碍。我觉得这一点和个体的心态理念无关,它只是一个司空见惯的人类社会习俗。

所以,我们可以让战略会充分地变小,小到两到三人我觉得都无妨。我们唯一要确认的是,少数人的讨论结果能否指明共识领域和分歧所在。

少数人应该少到没有CEO

在此之前,我也想象过,如果我不在,团队会怎么讨论战略问题。

我最后要讲的判断是,CEO必须不在。

我现在为什么如此坚定地相信这一点。在客座别人家的战略会议时,我发现了真正说服自己的理由。

当几位年轻的管理干部热烈的讨论时,我听到了几次不寻常的音调,他们对几个问题的表达突然显得犹豫起来。稍一追问就知道,他们表达的问题和CEO过往的判断有关。不管是因为什么原因,每位CEO都必然对一些战略判断和行动方向有过明确的表达,无论这些判断和表达是否正确,它们都会不可避免地给其他成员的开放讨论带来阻碍。有些假设不会再被质疑,有些判断被当作了分析的前提。战略的分析和讨论之路会因为这些CEO言论史越走越窄,让团队绝无可能站在更高更远的角度看待自己的公司和市场。

即使是他们的CEO不在的时候,也有成员会欲言又止。如果CEO参加,我可以想象话题会向什么方向发展。即使CEO能够做到100%的倾听,他们真的能够做到无保留地发言吗?我表示怀疑。

回想到我自己参与内部会议的时候,不知道有多少次我用“我先讲几句”开始,通常都不是几句,而是好几百句。在我各种各样的开场白中,有多少是对沟通的引导?有多少是对讨论的限制?我不由得出了冷汗。

战略很少会错,但经常模糊

当我们集结人手讨论战略问题的时候,可能带有双重的目标,一方面希望能够识别出正确的战略,另一方面希望更多人的参与能够让公司上下对战略的理解更加清晰一致。但实际上,战略很少会被错误地制定,更多见的问题是战略没有聚焦。公司上下感觉战略不清晰的时候,不是因为没有战略选择,而是选择过多。这也是为什么CEO不必要参加每一轮的战略讨论的原因。在企业的大多数阶段,我们需要的不是挤出更多的战略选择,而是让关键成员能够认同和拥有某一个战略选择。认同和拥有最好的办法就是来自他们自己,就像每个父母都最认同自己的孩子一样。

当少数人完成了他们的战略分析和讨论会议,提交的成果必然需要是逻辑的。CEO和没有参与战略讨论的成员可以审视这个逻辑是否清晰。以我的体验来讲,大多数有经验的管理干部都能够做到这一点,他们面临的任务并非成为战略专家,而是识别出自己的企业在当下应当聚焦的问题是什么,然后回答出为什么是这样。从这个角度说,除了自己以外,CEO也必须保证有更多的中高层员工具备这个能力。

他们需要熟悉公司业务,有基本的批判性思维能力,有主动沟通的意愿度。有这些就够了。

没有CEO参加的少数人战略会议可以每个季度开一次,这和越来越流行的OKR管理方法是暗合的。这样的会议也不需要是冗长的,几个小时绰绰有余。当每个季度需要来复盘企业的战略进程时,我建议CEO选拔少数几位参与者,把他们送进一个会议室,管好茶点就可以了。几个小时后,你也许会发现令你惊讶的成果。就像我眼看着七岁的儿子在学习编程20分钟后开始写第一个函数一样。

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