文/明道云创始人任向晖
我在为一些外部企业提供OKR辅导过程中发现OKR执行缺乏效果无外乎这么两大原因。产生这两种原因可能和最初选择OKR方法的心理动因有关，但我们无法回去改变当初的动因，只需要关注当下及以后如何去调整。因此，我围绕这两个问题也给出简明的解决之道。
原因一：急切地希望全员实施，从而根本识别不出聚焦的单一目标
CEO看到了OKR方法，感觉到聚焦目标和关注结果的确是全员亟待解决的问题，因此迫不及待地希望全员都按照这个新方法来规划和管理工作。甚至希望每一位基层员工都能够从公司的总目标出发，层层分解到自己的聚焦目标。
这个做法听起来看似没有问题，但实践上几乎不可能兑现。原因在于企业在一个短期内应该聚焦的目标本来就不可能覆盖所有的职能和业务板块，如果依次都覆盖了，就不再是一个聚焦的目标。因此，要让每个职能部门和基层员工都要能够从一个聚焦的企业目标中分解出什么有效的目标是不可能的。本来目标的制定就是一个选择的过程，所谓选择，就是搞明白要什么和不要什么。
还有一种情况是，企业层面本来也没有能够识别出有意义的目标方向，而只是给出了一个经营绩效目标，比如年度创利3000万。围绕企业的绩效目标，职能部门当然也只能按照过去通常的做法，按部就班地把每年的年度目标分解重做一遍而已。
当OKR实施已经丧失了“聚焦”的基础，基本也就失去了意义。团队自然无法从这样的目标管理过程中建立聚焦意识和批判性思维能力。企业只是披着OKR方法的外衣，继续过去的一般职能管理方法。
解药：
1）首先聚焦在公司的单一层面来识别聚焦目标。
这一点的成功有关企业的生存和发展，而全员的目标管理能力提升是一个长期技能问题。在一个短周期内，企业值得或者应该聚焦的目标可能是市场开拓问题，可能是生产能力问题，也可能是质量缺陷问题，但无论怎样都不可能是覆盖每个职能的众多问题。
2）问正确的问题来识别聚焦目标。
即使在企业层面，也可能无法从众多的目标中识别出那个关键根因。因为本位主义和视角经验等众多原因，不同的经理人看待“重要”二字的出发点是不一样的。如果我们简单地提问：“什么是我们最重要的目标”？分散的答案肯定不会让你满意。这时候，我们可以尝试用另外一种问法，“如果保持现有的工作方法不变，我们额外用力在哪个目标上可以让我们的业务有最突出的进展？”，这个叠加的提问往往能够让有意义的Objective浮出水面。
3）不追求目标的上下全面对齐。
企业的聚焦目标如果一开始解析不清或者无法完全达成共识，也应该通过几个周期的迭代识别到那个“根因”。在根因明确的情况下，企业目标自然会传导给对应的职能部门和主管高管。在这个过程中，并不需要强求公司的每个部门，每位员工的目标都和企业的目标严格对齐。那些暂时和企业聚焦目标没有直接联系的职能部门或者业务板块依然可以继续当下的运营，或者建立“增效型”或者“客户导向型”的短期目标，这个暂时不展开说。
原因二：只有想要的结果，没有对应的方法
OKR失效的第二个原因是在目标制定中只识别出想要的结果，然后就到此为止。寄希望于在实施过程中团队能够寻找到行之有效的工作方法来达成目标。这个行为方式背后的管理观念支撑无外乎“盯住结果的管理”，“关注结果，而不是过程”等等。
实际上，如果一个有意义的关键结果（比如提高毛利率）背后的实现方法是如此明显，很容易做到，恐怕企业早就这样去做了。之所以我们不得不要求助于OKR这么一种显性的管理约定，让其作为企业的重要聚焦目标来看待，显然是因为它在过去很难做到。要么是因为分心，执行不聚焦，要么就是因为困难，做到不容易。在这个背景下，所有的OKR目标都不能停留在“想要的结果”上，而是要寻找到有效的对策。
解药：
1）在制定了OKR目标之后，立即开始规划行动方案。
而不是指定了一位负责人以后就草草了事。即然目标是企业共享的，尽可能让非主管的经理人员一起来策划有效行动。这个行动计划可以包含过去的通常努力，但是一定不能仅限于它，而是应该建立一些以前从未执行过的行动内容。毕竟，要让一个重要目标对象，绝对不可能只是过去执行的简单重复。我在OKR实践之——从高挑战目标落实到有效行动的四个思维跳板 一文中提供了一些打开思路的方法。
2）除了KR，还需要建立行动指标
KR有一个迷惑人的地方。它的确是企业想要的关键结果。但是这个结果大多数时候并不能直接指导行动。甚至有的时候KR结果只能在季度结束以后才能衡量。如果团队最终没有能够达成KR，但时间已经过去了，我们不得不放弃目标或者把目标达成的时间表再往后推移。就像减肥急切的人，每天都想称一下体重，可是一旦体重不能控制下来，就不知所措，甚至就打退堂鼓了。
在目标执行过程中，难道只能盯住KR吗？当然不是。在KR之下，还有一种更加重要的指标，我把它称为“行动指标”。它描述的更像是一种有效行动数量，虽然并不是最终的结果，但它和最终的结果有可以证明的直接相关性。我们的日常工作管理应该聚焦的不是KR，而是“行动指标”。就像减肥的人真正应该关注的是每天摄入和消耗的卡路里，而不是最终的体重。
当然，很多行动都可能带来我们想要的结果。在识别行动指标的时候同样不需要求全，而只需要抓住那些最关键和有效的成功因子。下图是一个真实的企业目标和行动指标的对应关系。你可以看出，团队不仅识别出了有效的行动指标，还把他们平均分布到每周。因此就带来了解决方案中的第三个建议——坚持每周跟踪。
3）坚持每周跟踪
如果没有行动指标的建立，每周跟踪是很困难的。团队要么像流水账一样报一遍自己做过的事情，要么就只能看着纹丝不动的KR干瞪眼。有了行动指标，每周的跟踪就可以聚焦在有效的行动量上。我们可以检查这些行动指标达成的情况，如果没有达成，原因和阻力是什么？下周能不能补上缺口？甚至，我们可以将行动指标的进展和KR的进展放在一张图表上进行比较。一旦团队看到了行动指标的达成的确和想要的结果有了正相关关系，执行上的心理激励就有了最好的抓手。
在每周跟踪中，我们不仅可以确认行动指标的相关性（有效度），还可以提出新的行动指标，充实行动方案。从这个角度，我们可以看出，行动指标其实和有效的行动方案就是互生的。
OKR执行中的行动指标依然要求聚焦，而并非工作量越大越好。因为最终能够被确立为有效的行动指标最终是通过KR的达成而产生回报。在这个过程中，依然要克制根据工作量的考核和奖惩，因为一旦试图通过奖惩来规范这些行动，我们就会失去观察和管理行动的动力和理由。管理者要的不仅是结果，而是搞清楚什么样的投入能够带来什么样的结果，洞察原因和结果之间的关系。深谙这个因果关系的管理者不谛是最成功的。
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