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《OKR实践指南》连载六：分解KR任务的艺术
明道上个季度回顾：有产品，有内容
《OKR实践指南》案例二：茶叶供应商TeeBee
《OKR实践指南》案例一：王铁手机维修
《OKR实践指南》连载五：怎样进行OKR评分
《OKR实践指南》连载四：深度解剖“KR”
怎样制定有效的OKR
Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。
有效的KR有哪些特征
从特征上看，有效的KR必须是可量化的，它要么是我们已经在衡量的业务指标，要么是可以加入衡量的新指标。它还必须是具体明确的单一指标，而不是含糊的指标分类，例如用户留存率提升10%是不够具体的KR，提高次日留存10%才是。
KR设定的标准需要有较高的挑战，它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路，所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。我们在后面的章节会专门分析怎样通过OKR评分体系来制定科学的KR标准，到底什么样的KR对于团队来说是“足够高的挑战”。
和Objective不一样，KR必须能够由下至上地制定，而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。KR由下至上的制定还有一个原因，就是它的专业性。比如，我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR，这本质上是互联网行业的运营专业问题，日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。相反，如果我们从上至下制定这类KR，就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别力。KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。
制定出有效KR的几个要领：
1）抓住少数关键结果
针对一个明确的Objective，支持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少数和关键的结果即可，如果两个KR之间有明显的正相关关系，或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多，就找到了精简KR的机会。比如在提升用户粘性的Objective之下，有平均每周使用次数的KR，也可以有平均使用时间的KR，比较这两者，决定哪个是最能够反映我们意图的KR，留下这一个即可。
当然，精简的KR并不一定意味着是只有一个，有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果，比如“让在线服务更加可靠”的Objective，支持它的除了“服务正常率>99.9%”以外，还可以增加“通过ISO认证”这样的KR。因为后者提供了一个更加可靠的证明，让服务可靠性可以持续，确认99.9%的达标不是偶然一个季度发生的，而是通过流程改进来实现的。
2）描述结果，而不是任务
在KR的分解中，常常容易一步越过关键结果，而直接定义出了任务，把完成若干任务当作了KR，这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现，也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果，但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把OKR理解为任务清单。当我们制定了清晰的OKR序列，还有专门的时间，由KR的负责人来进行任务设计，到那时候，再来推定任务清单不迟。
3）KR一定要有明确的负责人
当我们由下至上来推导KR时，就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常对这个KR支持Objective达成的信心更强，也更能够理解背后的逻辑，因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计，持续督导，客观评估的能力要远远强于指派的负责人。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
4）设计能够有期中进度的KR
好的KR应该能够随时检查进度，进行期中评估，而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率，因为可以每天、每周计算，所以就属于这种可以有期中进度的KR。有一些KR评价难度高，不可能持续量化，比如客户满意度（需要通过市场调查项目完成）。如果遇到这样的挑战，应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果，但是可以随时计量的指标。比如提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。
如果说Objective的识别更多依靠的是团队的经验智慧，策略思考能力，KR的识别则要科学性地多。所以在实施OKR的过程中，KR的设计不当是一个常见错误，比如：
1）KR过于长效
有些KR虽然有衡量价值，但是变动非常缓慢，它需要很长时间的努力才能够得到应变。而且这类KR通常也无法对聚焦的企业目标有直接的支持作用，比如品牌价值这样的指标。类似的，我们还可以把类似员工满意度这样的指标定义为“保健类”的因素，它难以直接支持企业快速发展或者消除瓶颈的诉求。如果列入了这些KR，会严重影响我们的战略执行聚焦度。
2）KR过于终局
有时候我们会急于得到最终的结果，于是设置了“终局性”的KR，比如“净利润”，“企业市值”。有时候整体的销售金额也过于终局，需要围绕当期的Objective设置更加具体的KR。比如当我们拥有提高老客户收益的Objective时，应当明确定义老客户复购金额的KR，而不是总销售额。
3）混淆了因果关系的KR
KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准，有时候我们制定了一个高远的目标，但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现的。比如，“提出一个有70%需求的新产品想法。”，这是一个因果关系复杂的KR，选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率，而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的，因为它混淆了因果内容，需要进一步厘清才能够成为有效的KR。
当我们按照这些原则和要领去制定当季度OKR时，需要用简洁平实的语言，又要能够具体和明确，它们加总在一起也不需要很长的篇幅。当然，为了方便集体沟通和避免复盘中的歧义，对简洁的OKR文字做必要的注解说明还是必要的。一份企业层面的季度OKR通常应该在1-2页的篇幅。
《OKR实践指南》连载三：OKR实践中，我们必然要做成的事情是哪些？
在企业的每个阶段，我们都有一些必然要去做成的事情，达成的目标。Objective的完整语义包括“意图，目的”，所以它不必是定量的指标，而是一个定性的描述。比如：
- 提升产品的运行可靠度
- 建立在西南区的有效销售渠道
- 建立在上海律所客户中的认可度
- 提升在浙江市场的市场渗透率
- 改善从年轻客户群体的获利能力
- 在海外市场获得第一批客户
- 让产品特性能够更好地支持制造业客户
- 获得必要的人工智能人才
- 为A产品尝试一个新的定价，以获得更高的总收入
所以，你可以看到，每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是像“提升企业竞争力”，“提高收入”，“提高利润”，“改善绩效”这样过于概括和含糊。相反，他们应该严格贴合企业自身的战略需要，真正是“为了达成战略目标，必然要做成的事情”，即使一个季度不能完成，也不能从议程表上随意删除。
另外，一个有效的Objective还具备以下特征：
- 鼓舞人心但是可以预期
- 团队可以主控，而不是完全被动接受的环境
- 在一个季度内可以有进展
在分析和讨论OKR时，为了找到有效的Objective，我们有一些可以参考的要领：
1）站在现有能力的边缘，不安现状
也就是说，企业正常发展就能够达到的高度通常也没有必要额外聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。比如，对于发展海外市场的总体目标而言，对于一家没有相关经验的企业来说可能非常困难，如果一般般投入，失败的风险非常高，所以这家企业可能需要在发展海外市场方面制定一个有挑战性的Objective，例如“首先建立在东南亚用户群体中的认可”。这对从未国际化的企业的确是站在了能力的边缘，挑战自己的极限。
2）用澄清式提问找到根源问题
有时候，直觉的反应并不能让我们找到有效的Objective。比如你发现某个市场的收入低下，你可以设置“提高XX市场的渗透度“作为目标，但是更有价值的是问几个澄清问题：“这个市场的收入为什么低下？”，“是营销投入不足？人才团队不够？还是产品卖点和该市场的客户需求不够匹配？”。任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。
3）是什么在拖我们后腿？
有时候，我们已经明确了一个目标，并且为此努力了一段时间，但是成效甚微。这时候我们应该自问“是什么在拖我们后腿？”。也就是说要发现达成这个目标道路上的瓶颈。车子跑不起来，要么缺油，要么就是有一个你之前没有意识到的阻力。如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷。每个季度的OKR复盘也有发现相关瓶颈的任务。
4）通俗易懂地表达
当你捕捉到了比较根本的问题，就要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。有时候是因为我们并不确认问题的根本所在，才会用“提升综合竞争力”这种言之无物的语言。
5）每个季度制定少量的目标
季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸，否则不要说聚焦执行了，就连记都记不住。一般企业如果能够每季度聚焦解决两个制约发展的根源性问题就很不错了。根据你的团队并行执行能力，你可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
使用明道协作来实施OKR
立即使用OKR的6个理由
任向晖×知乎live：OKR实践指南
live主题：
《OKR实践指南》
Live 主讲人简介：
主讲人任向晖：明道（ mingdao.com ）创始人和 CEO ，连续创业者。较早的 OKR 实践者。自豪地和一群自我驱动的同事不断雕琢一款企业协作平台软件，理解并深信不疑地在知识型团队中推行开放沟通和扁平协作的管理理念。
live时间：
5月16日20:00
Live 主讲内容：
- 先从两个案例开始
- 为什么要用 OKR ？
- 如何制定出合理的 OKR
- 实施 OKR ， KPI 该怎么办
- 常见问题回答
报名参与方式：
《OKR实践指南》连载二：OKR从哪里来？
OKR不会凭空而来，团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR，前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误，而是战略不够清晰和坚决。
一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。反过来说，如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命，不符合公司愿景，也和既定的战略重点相违背，那么它一定不是合理的OKR。
下图说明了这几项事物的关系：企业使命回答了“我们为什么存在？”，从长期来看，我们需要达成的社会和市场目标是什么？它通常需要回答一个关键问题：企业的存在给客户带来了什么价值。
愿景是支撑企业使命的假设，因为它描述了企业如果达成使命后能够看到的市场图景。它是我们做中长期战略规划时的最核心参照。
战略简单说则是“什么对总体的成功最重要？”，也就是说，如果有多个路径可能通向成功，我们选择哪个，同时决定了舍弃哪些。
企业完全没有战略或者持有完全错误的战略是很少见的，大多数企业的战略不是对错问题，而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说，如果你之前的企业战略存在模糊点，实施OKR也可以帮助你厘清。
Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句，通过对这些问题的回答和辩论，可以帮助我们识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。
这四组问题是这样的：
1）什么推动我们向前 (What propels us forward)？
在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？ 比如一个互联网应用产品的核心推动力可能是产品本身是不是足够好；一家在成熟行业中经营止步不前的企业可能面临顾客市场规模的瓶颈；共享单车行业在某个时期的业务驱动力可能由产能决定。
核心推动力并非一成不变，但某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。
要找到核心推动力也没有想象中那么简单，有时候我们需要反复地追问才能定位问题的真正所在。比如，即使我们同意产品本身的优劣是业务的核心推动力，我们还是要找到产品特性中的哪些构成是决定这个优劣度的原因，或者是不是特性以外的要素决定的。
通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：
- 产品和服务的发展，及其性能
- 顾客和市场的变化，及其规模
- 产能
- 技术
- 销售渠道
- 原材料
当彻底明白“什么推动我们向前”，我们就有机会在OKR制定中聚焦在这个环节上。
2）我们出售什么 (What do we sell) ?
我们出售什么？讲的当然就是公司的产品和服务。企业的战略模糊一般都伴随着复杂的产品服务组合，也就是说，我们并不是只有一件产品和服务，而是很多。所以，我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：
- 哪些是我们现有的产品和服务？他们分别的收入和利润情况。
- 哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。
- 为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？
- 在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？
当我们辨清了当下的重点，以及必须为未来做的产品服务改变，也就厘清了季度OKR制定过程中的关键信息。
3）谁是我们的顾客 (Who are our customers) ?
这个问题的实质是让我们了解自己的客户分层。每个公司都有多样性的顾客，有的是因为不同的产品和服务带来的（例如酒店集团下不同的酒店品牌），有的则是市场营销行为带来的（例如区域性的广告投入和额外的折扣），到了一定程度，我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。
有很多办法可以用来分层顾客，比如按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；可以按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和长期客户价值；还可以按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。
尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。
4）我们怎么销售 (How do we sell) ?
我们怎么销售？这个问题的实质是企业的价值主张（value proposition），但是我们可以用更加易懂的提问来帮助团队解析。
- 我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？
- 我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？
- 如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？这些围绕战略的提问方法还将会被用在下文要介绍的OKR制定步骤中。
有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要，它可以示范，但绝无模版。我们抽象出了Objective和KR层面的有效OKR原则和制定过程中的一些要领。
推荐四本跟OKR有关的书
《OKR实践指南》连载一：为什么要上OKR？
“OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。”
为什么要上OKR说的是我们做出这项改变的动机。OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。
读者可能带着不同的动机来阅读本书，也就是说，每个人可能都对OKR有着不同的期待，期望OKR实施能解决企业不同的问题。在我们过去和企业的交流中，发现有一些需要澄清的地方。
比较多见的动机是用来替代传统的KPI考核。带有这个目标的企业通常都是在实施KPI绩效考核过程中发生困难，要么难以落实有效的KPI，要么就是发现传统的绩效考核产生了明显的弊病。他们试图通过另外一个工具来解决这个问题。
需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的达成，在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时，OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满足这方面的动机。
另外一种动机来自于对先进管理理念的学习。OKR因为硅谷的科技企业而变得流行，而这些明星公司有很强烈的光环效应，比如Google、Amazon、Uber等。但如果上OKR的目标是过于概括和含糊的学习借鉴，你也很难感受到实施OKR的具体成果。所以，学习先进，学习更好的管理理念不应该成为实施OKR的主要动机。
那么，哪些是实施OKR可以期待的收获呢？
一、提高公司战略执行的聚焦度
这是实施OKR可以期待的首要成果。通过沟通和讨论，识别出制约业务发展的瓶颈问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略清晰和聚焦的保证。
大部分企业的问题都不是战略的正确或错误问题，而是战略不够清晰、执行不够坚决的问题。OKR是达成这个目标的最好工具。
二、培育团队成员的目标和结果意识
如果你发现团队成员的目标感和结果意识不强，OKR当然能够起到直接的作用。即使是和本季度OKR无关的成员，通过观察OKR制定的逻辑也能够有助于他（她）建立类似的策略性思考能力。
比如市场部成员可能过于沉浸在日常例行任务中，OKR的逻辑可能让他理解到为销售部门带来高质量的客户咨询才是真正的目标和有意义的结果。
三、加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平
在公司层面的OKR必然牵涉多个部门的沟通努力，例如提高产品的可靠性，需要设计、开发和制造全流程的成员共同努力。为了降低应收帐款，需要销售和财务部门的协作。OKR的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。
同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，它能够充分释放协作的潜力，让你的内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平。
四、让企业更适应高速的变化
因为OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，我们甚至建议提高OKR复盘的频度。之所以OKR能够保持快速的迭代，是因为它要求我们聚焦在少数关键事务上。
例如共享单车行业，可能这个季度的关键问题是用户获取，而到了下个季度，产能成了关键瓶颈。
五、识别出高绩效员工
虽然OKR摒弃针对岗位的绩效考核，但是OKR的实施无疑是能够识别出高绩效的员工。在制定和实施OKR的过程中，我们能够观察到不同成员的批判性思维习惯，沟通主动性和技巧，自律性和结果意识。
这些因素的评价更能够反映出一个人的长期绩效，和僵化的岗位KPI所能够起到的评价作用是完全不同的。