谷歌经理人内训系列：如何在工作中营造创新氛围

文/明道团队

我们今天所定义的创新（Innovation）是指激发灵感、构建想法、测试想法和具体实施这一整个流程。这就和我们平时常说的创意（Creativity）有着明显区别，创意更集中于灵感这一阶段。创意是创新的重要一环，但它也仅仅是其中一环。研究表明，团队的创新能力成为了在竞争日益激烈的商业环境中胜出的长远关键。此外，创新能力和盈利能力两者有着正相关的关系。

在当代，随着科技的高速发展，（人们）对创新的要求越来越高，对于想要通过创新来突破瓶颈的企业来说，他们面临的压力也随之变大。也正因如此，许多科技公司投入大量精力来培养员工的创新意识。比如，3M倡导的“15%时间”项目开创了新河，它主张员工自由利用15%的工作时间和公司现有资源来追梦。这一理念被谷歌、惠普等公司纷纷借用延伸。

从众多企业的发展来看，没有哪家企业能一直靠创新取得成功，创新不会有永远的捷径，即便是谷歌也不能如此。它的出现离不开有趣、多彩的办公环境，它更离不开投资。创新并不一定花大价钱，当然创新本身不能被强迫，是日积月累的成就。

让创新成为团队的能力，这意味着每天我们都需要重视员工的想法、工作和内部协作。就谷歌的经验而言，建立正确的环境氛围、招到正确的人并且找到打破僵局的方法，那么我们就实现了创新。谷歌认为这五项条件将能够激发人们的创新意识，我们将具体从这五个方面来分析：

• 共同愿景：让每位员工知道团队前行的方向和目标
• 独立自治：让员工的工作尽可能由自己管理
• 自我提升：招聘好奇且好学上进的新员工
• 承担风险：提供舒适的“温床”，鼓励员工敢于冒险和尝试新方法
• 沟通协作：更多的沟通与协作能够帮员工们找到知音

 

工具：制定和沟通共同愿景

共同愿景能够让每个人都知晓你现在面临的挑战和着手要去解决的问题，而此时，它也将凝聚众人智慧、努力创新，从而打破僵局。有一点要注意的是，共同愿景应是更好的推动团队的发展——让团队达成共识，所以邀请团队一起加入各类决策中，鼓励他们提出新方案，共同来解决团队当前遇到的问题。

共同愿景应当将目标和事件优先项保持一致。当人们不了解创新的内在意义时就会将一些变化、新想法视作对他们现有工作的威胁，自然也就拒绝落实。共同愿景能够更好的消除员工心中对这种威胁的顾虑。或许我们能试试这些方法：

• 共同制定团队愿景。
• 制定更聚焦的目标（OKR）。

 

鼓励自主权和好奇心

谷歌的研究表明，给予员工自主权去定义他们自己的角色，并且由他们自己做决策，对创新有着积极的影响，比如说在沟通想法和提意见的时候。当我们设定了更狼性的目标之后，接下来对员工来说找到合适的方法去完成就变得至关重要。这一理念我们在《谷歌经理人内训系列：如何对团队授权》中也提过——对团队充分授权，避免事必躬亲。我们鼓励管理层在日常能后退一步，给员工留出空间，让他们自由选择最高效的方式去完成工作。当然不是说员工就成了脱缰野马了，在适时的时候我们需要给到他们指导和建议。

如果你希望员工能够提出新颖的想法，我们就要相信他们不仅能做好本职工作，也能承担创新带来的风险。

• 向员工开放数据信息。我们可以开放数据，让普通员工有机会接触这些数据信息。也是为他们在工作中寻找新启发提供机会。而我们的授权，也能让他们更有归属感和主人翁意识。
• 激励他们的好奇心，提供提问的机会。如果我们已经为员工开放了数据信息，那他们也有自己的意见。研究表明，好奇心和自主学习、参与度以及绩效有着正相关的关系。因此在谷歌，管理层非常重视个人的好奇心。管理层愿意在全员大会上花多数的时间在Q&A环节上，让员工有机会提问，或者提建议。我们可以定期开全员大会来听取他们的建议和反馈，或者，我们也可以定期进行员工调查。
• 设法为他们的新想法开辟星光大道。想要创新自然离不开投资，这就意味着管理层要想办法帮他们越过其中的坎坷，无论是缺时间、缺钱还是缺其他资源。谷歌提倡用“20%时间”项目来激励员工的自主权——他们能自由用20%工作时间来思考谷歌的发展。而“20%时间”这个项目让谷歌在其中收益颇丰，比如核心产品Gmail，和Yad Vashem合作都来自其中。当然并非所有项目都会成功启动，但对于员工来说，他们可以借这个机会去学习新技能、其他团队协作。
• 这个项目不会强迫每个人去做，多数员工也不愿花时间在副项目上。然而这是激励每位员工去探索新想法的方法，当你需要实践时，它就派上用场了。
• 建立学习文化。另一种满足员工好奇心的方式就是让他们去学习。谷歌会鼓励员工通过内授课程项目去学习掌握（或者教授）一门新技能。员工授课内容也丰富多彩，从写代码到开小飞机。加强内部驱动力能够提升员工的创造力和解决问题的能力。

 

工具：开项研讨与结项评审指南

管理层的风险承受能力是公司创新能力的另一个风向标。风险是创新过程中不能规避的因素。当员工在实践新想法时，如果遇上失败，有些人就会从此停滞不前。对失败的恐惧会拖累创新的脚步，人们会担心因为失败而影响绩效、薪酬，甚至怕丢饭碗。

尽管我们在前面提了那么久的要营造创新的环境，要让员工勇于发出自己的声音，要让员工敢于承担创新的风险，然而事实上，公司往往会有意无意的阻止员工冒险。当然这也跟公司对于失败的容忍度有极大的关系。而谷歌的OKR方法能恰当的解决这个问题。

通常情况下，没有团队能达到百分之百的目标，但所有人不会羞于分享他们的进展和失误的细节。管理层会定期解释他们为什么没有完全达到他们所表达的目标，他们学到了什么，他们计划下一步要做什么。谷歌用OKR方法来向公司中的每个人传达一个重要信息：只要你从中学习，分享学到的东西，并制定更好的计划，就可以失败。

为了更好的从失败中学习到经验，2007年，Gary Klein推广了名叫“Premortem”的工件（译为开项研讨指南），让团队在开工前一起开小会来讨论所有可能导致项目失败的原因。同理，也有另一种工件“Postmortem”（译为结项评审指南），在项目结束后由所有人一起讨论有哪些做的好，哪些还不够完善，我们能如何进行改进。

 

帮助搭建人际关系

一个团队的创新能力也与社会关系密切相关，尤其涉及到跨学科领域时。研究发现，团队如果能有不同的声音，那么他们在整体表现就会很出色，尤其是在解决复杂问题方面。

创新的最大障碍之一是内部抵制新想法。谷歌最近在研究新员工的想法如何坚持下去的课题。研究发现，新员工的想法多半会夭折。当新员工与老员工合作时，老员工所能提供的丰富经验、各类支持，能让想法成真。当新员工看不清自己的想法时，我们可以找位老员工来协助他。

同行反馈是搭建人际关系的另一方法。谷歌员工每年都会收到同行反馈，作为其绩效评估的一部分，我们的目的是希望通过简易工具获取实时的反馈。同行的建设性反馈对创新有积极影响。这种情感支撑和建设性反馈能让员工敢于承担风险，不必担心会受到惩罚或尴尬。了解更多关于心理安全的信息，以及如何加强您的团队。

 

如何避免扼杀创新

管理层在营造创新氛围中起关键性作用。无论是大区主管还是团队小头目，我们的管理风格都会对他们的工作体验带来影响。所以创造力研究学者Teresa Amabile向我们提供了6种避免扼杀创造力的方法：

1.分配任务时“量体裁衣”。在分配任务时，我们可以根据能力给他们适量且延伸的任务，这样既能让他们在愉悦的工作环境中发挥长处，也不至于任务超纲而导致士气低落。

2.为员工梳理目标，由他们亲手解决。让员工自己决定如何完成任务。我们发现管理层会因为授权员工前对目标定义不清，或者授权后步步紧盯，导致他最终事必躬亲。

3.避免错定截止日期。根据研究，管理层需要准备好两手准备来支持员工的创新之举——钱和时间。而在两者的管理上都很棘手，当我们不确定他们还需要多长时间而提前叫停他们，可能意味着我们将和成功失之交臂。在钱这方面也是同理。

4.“荤素搭配”的队伍。我们来假设一种情况，如果某个团队中的员工做事都是同种风格会怎么样，尤其大家还都喜欢做和事佬。听上去是不错，但研究发现，同质群体往往会陷入群体思维，并不利于创新的出现。我们可以将性格各异、背景不同的员工融入到一个团队中，他们思维碰撞出的火花说不定就是下一个新创意。

5.批判精神。思考一个问题：我们平时是怎么回应员工的新想法？如果团队成员在提出新想法时遭到了你的怀疑，或者如果失败了却得不到激励和关注，他们就会不那么积极地说出自己的想法。

6.办公室不谈论政治和八卦。这些将会分散员工对工作的注意力，在一定程度上淡化创新的意识。我们要做的是，找到建立共同愿景的方法，鼓励员工将它与团队联系。我们最终目标是要求团队主动做到信息共享和协作，而不是一味的依靠我们去激励。

创新并没有捷径。我们的一言一行都会影响到员工的工作体验和对工作的理解。如果我们能真正授权员工，完全由他们去发挥想象、承担风险，我想他们会更具创新意识。

 

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文章来源：

https://rework.withgoogle.com/guides/foster-an-innovative-workplace/steps/introduction/

由明道团队编译（mingdao.com）

 

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