内容来自演讲：王劭禹｜上海橙木智能科技有限公司 联合创始人
声明：以下内容由AI生成，请注意甄别
摘要
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从路演体验回到产业共性难题
内容从个人路演感受展开，迅速转向对行业环境的观察：制造业伙伴在应用实践上进展明显，但伙伴之间协同与联结不足，难以形成合力。同时，在项目一线不断出现相似场景——客户通过冗长功能清单表达诉求，却缺乏清晰的业务逻辑与管理结构。这一现实促使团队将视角从单一项目交付扩展到“如何通过伙伴协同与咨询能力，共同支撑更高质量的工业数字化”。
需求清单背后的系统性缺失
围绕工业项目招标与选型过程，指出三类典型问题：一是功能描述详尽但语义模糊，专业人员难以准确解读；二是需求覆盖面看似全面，却在质量等关键领域缺乏系统设计，无法形成完整管理闭环；三是大量 BI 指标要求缺乏前置数据抽取与建模设计，管理诉求与系统实现脱节。这些因素共同导致乙方难以在范围不清、目标不明的前提下给出合理报价与实施方案。
报价博弈与方向性风险
进一步分析甲乙双方在报价阶段的结构性矛盾：乙方报高价容易被视为“想复杂、要价高”，报低价又难以覆盖潜在复杂度；同时，在零代码与 AI 被误解为“成本很低”的叙事下，甲方对数字化投入形成不切实际预期。内容指出，如果在未梳理现状、未明确目标的前提下仓促“套方案”，不仅价格难以匹配价值，更可能在实施阶段引发方向偏差与需求无节制扩张，最终伤害双方合作关系。
以调研与蓝图共创重构项目起点
在上述困境基础上，提出通过前置“中转费用”引入严谨咨询环节的做法，作为整体项目金额的小比例投入。通过系统性调研与蓝图共创，将工作聚焦在三项关键成果：校准客户对自身现状与可达目标的认知水平，形成对交付范围与标准的清晰约束，以及与客户共同约定每张表、每个功能、每个角色的责任边界。调研手段包括现场走访、深度访谈与实战证据梳理，为后续基于 HAP 的应用搭建奠定可验证的现状基础。
从价值流梳理到可执行架构
在方法落地层面，通过价值流与现状流程图让客户直观看到“爆点问题”与“必经路径”，并在此基础上构建自上而下的业务架构视图，明确要解决的问题集以及其与现有系统、数字架构、流程之间的关系。最终输出从业务问题到功能框架的映射，让客户在进入实施阶段之前既理解自身水平与目标差距，也理解未来 HAP 方案的形态与边界，从而降低项目推进过程中的认知偏差与范围漂移风险。
赋能伙伴生态与项目商业价值
在成效层面，该方法论不仅用于橙木智能自身项目，也在与其他伙伴联合交付的案例中应用。其前提是对行业有足够深入的理解，并对 HAP 能力边界有清晰认知。通过这一机制，一方面帮助伙伴将原本体量有限的机会扩展为更完整的项目包，另一方面通过“框住现状与路径认知”，避免需求失控，同时将客户脑海中的效果图转化为可签署、可履约的实施蓝图，为伙伴生态提供兼顾咨询价值与实施可控性的工业数字化路径。
要点回顾
为什么需要把“咨询 + HAP”作为工业数字化的一体化命题？
在工业数字化项目中，单纯依赖低代码工具难以应对需求模糊、管理逻辑缺失、范围不断外溢等现实问题。橙木智能将咨询与 HAP 绑定在一起，不是为了增加环节，而是为了通过结构化调研与蓝图共创，先把问题定义清楚、路径设计清楚，再让 HAP 承载落地执行。咨询负责“看清现状与方向”，HAP 负责“完成路径与工具化”，两者结合才能在制造业复杂环境下实现可控、可复用的数字化建设。
工业项目中“功能清单式需求”有哪些隐性风险？
功能清单往往给人一种“需求已经很完整”的错觉，但在大量项目中，这类清单存在三重风险：语义不清导致解读偏差；部门内自洽但跨部门不成系统；管理指标与数据模型脱节，仅停留在报表愿望层面。服务商如果直接以此为基础报价与设计，很容易在实施阶段发现关键环节缺失，需要大量追加工作，既影响项目质量，也破坏双方信任。
甲乙双方在报价阶段的矛盾根源在哪里？
甲方倾向以功能数量和行业“零代码、AI 降成本”的印象来判断价格合理性，而乙方必须同时考虑业务复杂度、流程成熟度和潜在变更成本。结果是：报高价被质疑“过度设计”，报低价又无法覆盖后续不确定工作量。矛盾的根源在于缺乏基于现状与目标的共同事实基础——没有共识的范围与标准，任何价格都难以被真正理解，从而引发持续的博弈与不信任。
前置“中转费用”的调研与蓝图共创具体要实现什么？
所谓“中转费用”本质上是为项目购买一段严格约束的诊断与设计时间。橙木智能在这段时间内聚焦三项成果：一是通过调研让客户真正意识到当下管理水平与理想状态之间的差距，避免用 50 分的基础规划 100 分的目标；二是以文档化方式约定交付标准与范围，形成可对齐、可签署的 SOW；三是通过与业务一线共创，明确每个表、功能、角色的责任与用途，为后续实施提供可落地的结构，而不是仅停留在抽象愿景。
如何保证调研结果能直接转化为可执行的 HAP 方案？
团队通过价值流分析与现状流程图，将问题从“感觉上的痛点”转化为“具体环节的阻塞与浪费”，再从 top-level 架构视角梳理“要解决哪些业务问题、与现有系统如何衔接、哪些能力需要由 HAP 承载”。在这个过程中，业务问题、数据流、系统边界和功能框架被逐步映射在一起，最终形成的蓝图既能被管理层看懂，也能被实施团队直接拆解为 HAP 中的表结构、流程设计与集成方案，实现从咨询成果到技术实现的顺畅过渡。
共创机制在项目治理与客户关系中起到什么作用？
共创机制强化的是“客户参与度”和“责任共担感”。通过与关键业务角色一起定义表单、功能和角色分工，客户不再只是需求提出方，而是解决方案共同设计方。这一过程既提升了方案贴合度，也让后续变更讨论有据可依，减少“临时想法”对项目节奏的冲击。同时，在合同履行角度，共创形成的蓝图与现状认知记录，可作为交付验收与后续迭代的基准，提升合作透明度与治理能力。
这套方法论对伙伴生态的商业价值体现在哪些方面？
对于伙伴而言，该方法论一方面提供了一个可复制的“咨询 + 实施”组合框架，使原本以小范围开发或单点需求为主的机会，能够通过前置诊断延展为更完整的数字化项目；另一方面，通过清晰的交付标准与范围控制，降低了项目中途失控和人力成本透支的风险。配合对行业场景和 HAP 能力的深入理解，这种做法有助于伙伴在工业领域形成可持续的项目模型，而不仅仅依赖一次性的开发收入。
演讲原文
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 00:05
这次稍微有点小失落，但我觉得问题不大。因为昨天听到各位大佬分享之前，我也上台分享。昨天我觉得大家分享得比我更好，所以今年我觉得我在这个路演上应该能给大家带来一些启发。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 00:17
我跟大家其他的主演嘉宾讲的可能不太一样。我觉得大家在应用上做得已经非常不错了。我们也专注制造业，和谭嗣同一样，做了一些应用尝试。但我发现一个点，这也是我的触发：为什么伙伴之间的联谊好像变得比较少？所以我在想有没有一种可能，通过伙伴之间的连接做大做强。这也是今天为什么我会说“咨询加上 HAP 等于工业数字化”这个题目。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 00:44
第一个事情是最近我频繁遇到的情况。我不知道大家作为伙伴也好，甲方也好，有没有这种情况：客户给你发来一个清单，往往是一个比较大的 Excel，里面有大量功能，说“兄弟给我报个价”。有没有这种情况？有的举手，有吗？有，有。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 01:00
这个时候大家就开始一团雾水了，对不对？为什么？因为这些功能看似很详细，但描述其实很模糊。而且从软件行业专业人员的角度看，很多描述似是而非。同样一句话，他的理解可以这样，也可以那样，我不知道他到底什么意思。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 01:21
第二个事情叫“需求看似很全面，其实并不是系统”。我们发现哪怕是一个比较聚焦的部门，比如质量，但它的功能有可能这家公司在原材料质量控制上做得不好，导致在 IQC 上要花很多精力。但在 OQC、FQC 或者实验室整个功能的设计上又串不起来。所以它并没有从管理学意义或者制造管理系统上把质量真正做好。看似全面，但并不成系统，可能最终解决不了问题。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 01:55
第三个场景是“看似很具体，但都不沾管理”。什么意思？比如他提了很多 BI 需求：我要按期交付率，我要一次合格率。但在前期功能设计里没有这些数据的抽取设计。那我要不要给他做？怎么做？它没体现的时候，报价怎么体现？
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 02:17
所以困境就出现了。他给你一个看似很完整，各个部门都调查完的结论，希望我们数字化服务商把想法实现出来。但实际上我们就开始 wondering 了，就开始痛苦了。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 02:34
甲方觉得自己已经汇总完了，够了。那如果我要报价，我报什么样的价格？一旦我报得很贵，因为我想得很细，我希望让甲方从管理上真正落地，甲方就觉得你报那么贵，是不是想复杂了？我不是要这么多东西，对吗？有认同的给我鼓个掌好不好？来，鼓个掌。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 02:57
对于乙方来说，如果我报低了，我想简单了，那客户想复杂了怎么办？框不住。如果我报高了，我想复杂想全面了，别的友商咔一下报了个简单的低价，客户就觉得我坑他，对吗？所以乙方也困难，我到底怎么报价？
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 03:19
甲方会觉得：都零代码了，都 AI 了，搞这点东西不会很贵。所以在当下互联网时代或者 AI 时代，甲方往往觉得技术变得越来越便宜，不应该收那么贵的钱。同意吗？同意的给我个掌声好不好？来。那怎么办呢？如果我们作为乙方急着套方案，甲方会说“你给我出个方案好不好？你给我一个解决方案让我看看是不是符合我的现状。”
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 03:47
刚上来之前，我还在开会，跟三一风电核心供应商变速器那边在聊这个事情。大家也希望有一个方案。但如果不建立在现状去看未来，这个路径肯定不对，你连自己在哪都不知道。我往往觉得我现在做工业 4.0，以为自己是 3.0，结果是 0.5，这种情况也存在。如果本身流程没有梳理好就急着上数字化，方向肯定是错的，对吗？因为数字化一定建立在一个标准流程或相对标准流程上，才能重复、才能收集数据。大家同不同意？同意的给我一个掌声好不好？
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 04:26
第三件事情是如果不建立在目标上看数字化改善，结果肯定好不到哪去。所以一旦套了方案，伙伴就完蛋了。要么价格往低了做，要么干脆黄了。如果侥幸以比较合适的价格做下来，一定会发现需求无限扩张，到最后包不住怎么办？
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 04:49
所以说一千道一万，我们上海橙木在 2020 年成为明道云伙伴，到现在作为明星伙伴服务了上百家客户，到底做出了什么探索？其实就是用 10% 的“中转费用”。假设你的项目费用是 50 万，用 5 万块钱，通过调研来帮助大家规避未来 100% 之外的风险。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 05:11
通过严谨的调研蓝图共创做到三件事。第一叫拉齐客户认知。客户往往觉得自己想要 100 分，也觉得达到 100 分很容易，因为他以为自己是 80 分。但通过调研让他清楚认识到他其实只有 50 分。当你只有 50 分时，就不用想 100 分的事，先做到 65 分好不好？所以第一件事叫拉齐客户认知。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 05:41
第二件事叫框定交付标准。为什么交付标准要拿出来说？因为客户会认为：我们用零代码、用 HAP，它调整起来非常方便，所以一开始我不需要一个精确、框得很死的 SOW，对吗？他就这么做了。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 06:03
但一旦这样开始，就是噩梦的开始。他会不断调整。他一开始根本没想清楚到底想做成什么样子。随着做的过程逐渐调整，耗的是谁的时间？耗的是服务商的时间，当然甲方也耗时间，对不对？
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 06:20
第三件事是做共创。跟客户一起确定每张表、每个功能、每个角色怎么用，以及我们付出要有回报的事情讲清楚。这就是我们的调研方法论。所以我们一定做三件事：现场走访、实验室访谈、实战证据。这些都是为了让后面 HAP 做应用不踩坑。尤其是要输出现状流程图，让大家知道前面的调研工作是建立在你现状基础上做的。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 07:02
后面会出一个价值流存储，这是客户的实际案例，一些关键数据我打码了。通过这件事让客户真正知道数字化的出发点和重心是要解决哪些爆炸点问题。哪些问题是达到彼岸必须克服的障碍，是必须走的路径。再往下就会出现从 top 架构来看我们解决什么问题，以及这些问题和你现有系统、数字架构、流程的关系。怎么用这些功能解决业务问题，最后才会给功能框架图。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 07:42
这一套聊下来后，大家可以想象，如果你是客户，你的现状聊清楚了，问题也知道了，想去哪里也知道了，我也帮你讲清楚现有业务系统、流程和未来 HAP 的样子。是不是相对框定好了？至少在往下走之前，知道大方向往哪里走。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 08:06
我再讲另一个案子，我们和三菱合作的一个案子，给我很大启发。作为严谨的金融日系公司，有三个 buff 叠加。他们教会我一件事：哪怕用 HAP，也要提前共创相关信息。因为我们理解 HAP 能做什么，但客户知道他每天怎么干活。双方一起把知识萃取出来，形成可落地的解决方案，然后签字画押再交付。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 08:38
最终我们要履行合同，要履约。所以共创也从微观层面给客户参与感，让他觉得这个东西是和你一起共识过的，不是我以为的，结果你告诉我不一样。所以有共创。最后这一套东西我们不仅服务自己的客户，现在有三个案例也已经和伙伴一起交付了。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 09:02
这套方法论的前提是：对行业理解深刻，同时对 HAP 有强认知。这样我能帮助伙伴：第一，帮你把小单变大单。
上海橙木智能科技有限公司 联合创始人 王劭禹 09:16
第二，帮你把客户现状和路径认知框住，不让需求蔓延。第三，帮助客户把脑海中的效果图变成我们一起落地的实施图。不对等的报价难接单，对吧？我今天时间到这里，谢谢大家。如果对方法论和产品感兴趣，欢迎到 12 号摊位，也欢迎加我微信，我们继续联系。谢谢大家。
