在习惯上,使用0-1的区间为每个季度的KR完成度进行打分,如果你愿意,也可以用0-100分这样的计分单元。全面完成的当然就可以打满分1分。如果完全没有任何进展的,则是零分。在刚刚实施OKR的企业中,得零分并非罕见,因为团队可能还没有从日常常规运营中建立这种绝对聚焦的习惯,对变革准备有所不足。

从0到1之间,当然取决于KR的完成度。但是它未必和对应指标的绝对值成等比关系,比如,当KR是提高次日留存率10%,如果季度内提升了5%,得分未必是0.5分。正确的打分是根据这项KR完成的难度来进行的。

比如,我们可以确定:

“通过一个季度提升次日留存率5%”是一个常规运营可能达到的目标,那么就可以将其标记为得0.3分的水平;

“提升次日留存率8%”是一个明显成效、而且难度很高的目标,可以将其标记为0.6分的水平;

“提升次日留存率10%”是一个竭尽全力也很难达到,如果运气好,也许有一丝丝可能的目标,那么就可以将其标记为1.0的水平。

所以,你可以看出,评分其实是为了能够合理制定KR的标准。分值对应的应该是这项KR完成的挑战度。KR制定明确后,到季度末的评分应该是一个简单和直接的过程。因为它的真正使命其实在制定KR时已经完成了。制定KR的评分标准像极了老师在有些考试的主观打分中采用区段法,有10%的同学可以得A,20%的同学可以得A-,以此类推。

这也是为什么大多数KR的执行评分都在0.3-0.6之间。实施OKR的目的是为了让我们聚焦在关键任务上,依照一个高标准的挑战目标来规划任务,它的难度决定了如果很容易就得到1.0分,那肯定我们没有合理地定义高挑战目标。在团队讨论中,我们发现让大家识别常规的改善能够达到的水平是比较容易的,要凭空指明“高挑战”目标到底是多少很困难。所以我们可以将0.3分标准作为一个基线往上看。

打一个形象的比方。一个跳高运动员在比赛中首先会尝试训练中的较好水平,比如5.1米;然后回逐步往上调高。当他已经稳获名次时,一定会要求一个比自己历史最好成绩更高一点的高度,争取跃过。又比如跳远运动员在起跳奋力一跃之刻,视线是盯住比目标成绩更远一点的位置。

在KR评分的环节,管理层可能还是有不可遏制的欲望要给KR负责人打分,尤其是在得分较低的时候。想到这里,千万要克制。管理者永远对所有的结果负最终的责任,没有任何理由和必要给KR负责人额外的压力;评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上,而不是对人的评价。在实践中,往往是自驱力比较强的员工来负责各个KR,这时更加没有必要用个人绩效评价的方式来试图驱动他们。


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