文/明道创始人任向晖

我们在过去两年,陆续翻译和撰写了一批OKR实施指南文章,但是无论怎么传播和讲解,总是会得到这个提问:实施OKR了,绩效考核怎么办?。

我在主讲明道管理进步课(面向明道客户的线下课程)时,刚刚讲清楚 “OKR是一个企业战略-目标-任务体系,帮助企业从战略目标出发,识别和落实关键任务的方法”,话音落毕没多久,就有人提问:“那么OKR可以用来做绩效考核吗?”。有时候甚至有点搞笑,我回答说:不行,OKR解决的是不同的问题。然后紧接着就又有人问:“那绩效考核可以使用OKR结果吗?”。

后来我慢慢明白了,提问的都是HR人员,无论你说的是ABCD,听众总是问,是不是E?就像一个得了重症的病人,无论你说什么药,他都会问,能治好我的病吗?

一般人遇到这样的反馈,基本要崩溃了。可是我不会,因为我完全能够理解提问的人。其实带着绩效考核问题,走南闯北听课的HR都是非常尽责任的员工。她们(因为的确女性要多一些)如果遇到一个资深HR总监开课绩效考核体系,必定周末连孩子都不管也要去听,听完后必定会来继续功课,总结消化,提炼分享,撸起袖子,启动Excel开干。

为了说清楚这个问题,我要不惜夸张和绝对化一下结论。

一、OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系

正如我前面所说,OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。然后分阶段(通常是季度)聚焦一个一个消灭。担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核,他既不应该因为成功重奖,也不应该因为失败受罚。原因很简单,OKR之事不会简单,不会容易,不会一个人单干一个季度就解决问题。

举个例子吧。那个倒霉的乐视FF汽车在前一个季度的OKR(如果他们内部这么叫的话)几乎必定是在CES开幕前拿出可靠的样车让贾总可以显摆。这不是一个简单的任务,不是一个容易的任务,也更加不是一个人的任务。如果贾总说,不行!HR部门要过来订个绩效目标,成了怎么样,不成了怎么样,你觉得有用吗?

这个例子有点沉重,我们再举个欢快点的。比如小米公司最近有点偷着乐的感觉,他们要给生态链再加点料,假设我们要搞小米避孕套。请问关键任务该是什么?创意?销量?公关注意力?这个只有他们才知道了。我大概知道小米的文化,如果这时候HR走过来要给避孕套产品经理定KPI,我保证那小伙会说,“这样吧,你说多少就多少吧,卖不完的我自己用。” 好吧,我有点编不下去了。不过我的意思你明白,关键任务是生命线,要么是生死存亡的霎那,要么是翻云覆雨的前奏。这和HR拿着花名册制定绩效考核目标的确不是一回事。

你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒,是不是大家就怠工了。首先,一个季度的OKR一定聚焦在少数关键问题上,不需要人人摊派。一个企业再不济,也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有KPI,完全不影响他的积极性。再次,你也不要认为消极怠工都是因为没有KPI,因为办公室政治,团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业,真的严格实施KPI的并不多,我也没看到大家都在偷懒。

二、你不该来听OKR,你的老板应该来听。

HR不一定需要关注OKR(叫不叫这个名字无所谓),关键的是一把手要关切。我自己也是绩效考核的过来人,当然知道实施KPI的困惑和难度,所以听到有一个新的方法来了,当然如获至宝。拿来一看,全是战略,战略,战略,大失所望。但看到身边不停有人说,又觉得不死心,要不就让HR先学习一下吧。

于是乎,HR大批大批地下载OKR资料,我的课堂上至少一半的听众是行政和HR,老板来的比例从来没有超过一半。我这么说不是抱怨和失望,和HR问出这套问题一样,我也能理解老板为什么要派HR来实施OKR。因为战略思考艰涩困顿,集体沟通封闭沉闷,日常业务千头万绪,他并不信任一个外来的概念能够帮助他解决问题。

我也说句实话,如果从心底里不信任员工,骨子里牵挂绩效考核,不能让团队参与战略目标设计,不能接受开放透明的沟通文化,或者本人已经失去业务的长期信心,这样的情况都不适合来实施OKR。否则就是无神论者去教堂—参观参观。

三、如果你要一定要做绩效考核,也不是没有办法。

写最后这一段,需要一点勇气。因为我打算把话说的更绝一点。

首先,你们不要学习阿里巴巴,更不要去照抄六脉神剑考核大法。六脉神剑就是连价值观也要打分。这不完全是因为咱们没有阿里巴巴的规模和成熟业务体系。阿里巴巴其实也并不希望大家来学习这个术,而是希望企业家能够懂得一些道。如果你真要学习,应该学习十年前的阿里巴巴,在那个阶段,在公司的顶层(相当于你的全体员工数量了)并没有这些东西。阿里巴巴的成功之路恰恰证明的是没有KPI也能成功,如果你越长越大,这些KPI技术到时候你想不要都很难。如果真的要追究一下阿里巴巴这个典型的成功关键源头的话,我觉得实际上是这么几点:

1. 马云的领导力
2. 时机和关键努力(淘宝和支付宝)
3. 早期创业团队之间无话不说,绝对坦诚

如果您同意的话,你看到哪里有绩效考核了?

对人打分并非不道德,不公正。所以,如果你作为HR一定要给员工打分,我觉得基于这几个方向你可以放心去做:

1)学习成长的速度:员工一年前能做什么,现在能做什么。
2)分享度:多大程度上给予和帮助他人
3)协作性:以什么样的速度响应他人

你说,哇,好难啊,这些东西怎么打分?

好,我也没说容易,但是它要比你舞文弄墨地实施传统意义上的绩效考核要容易得多,而且因此被淘汰的成员,你根本不必惋惜,甚至应该送到竞争对手那里去。相反,如果你的一位好战友,去年因为绩效考核情况不佳,心灰意冷,主动离职,惜才的老板才可能因此痛彻心扉。

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