创业公司识别人才最大的优势在于没有被所谓成熟的绩效考核数据所裹挟。CEO在人才评价和识别方面保留了极大的自由裁量空间，但也正是这个自由度让我们过度自信于主观判断，从而让先入为主的第一感觉决定了成员的升迁选拔。
所以，我们在人才选拔中，宁可聚焦关注真正有意义的长期标准，不要被个性、外貌、沟通舒适度等无关紧要的标准所影响。我自己最关注的标准只有两个：
1）沟通的主动性，不仅是指和老板，也包括和左右协作的同事。简单说，就是会不会为沟通不到位的可能性操心。一个沟通意愿度很高的人总能够识别问题，也能够有更多的资源来解决问题。沟通意愿度和主动性是可以靠观察来识别的。
2）学习的来源和进步的速度。人才选拔就像一个有提前量的射击瞄准，你不能等到他（她）完全成熟到位后再识别和提拔，好苗子应该及时培育。所以，我们不关注人才的当前能力，更关心的是他如何学习和成长的速度。对于一来公司条件就很好，第一感觉上佳的候选人我们可能会高估了他的成长度，反过来说，对于一开始不突出的人，我们也容易忽视他的变化。
除了这两个标准外，还有很多看似能够评价人才的标准，比如沟通温和度、自律度、创造力等等，我20年来的下属中在这些方面实际上是参差不齐的，但并没有什么绝对的优劣之分，最多就是有些特质可能更加适合某种岗位，这些都不是用来判断人才潜力的标准。
还有一个常见的争议就是价值观一致性，很多人都同意如果不符合企业价值观的人才，能力再强都不能要。这个我完全同意，但是问题是它的评价在绝大多数公司的价值观陈述上都很难短期、具体地考核，甚至还有争议地带（比如阿里巴巴的月饼事件）。所以有关价值观考核，我宁可信任一个人的学习能力和来源。如果一个人养成了很好的阅读习惯，知识面宽广，他基本能够拥有足够的同理心来对待企业价值观的行为规范。把企业价值观计分考核是一件我至今很难接受的事情，它唯一的作用也许是告诉员工我们非常重视价值观一致性吧。
多说一句评价标准中的沟通主动性。我们几年前开始设计和应用 明道协作平台 的时候，从中受益良多，过去我们内部的沟通过程是不够透明的，所以我们对基层员工的沟通主动性也难以观察和衡量。当我们把社交沟通的范式放到企业内部沟通中，不仅让协作成效提高了，而且更重要的是把每个人的沟通主动性透明了。如果一个人更加倾向于共享他的工作进度，问题和计划，你可能对提拔他作为管理人员有更大的信心。
