企业OKR实施的两种范式
企业单一的目标管理
全体职能部门围绕公司核心的单一目标体系，相关成员作为公司目标的负责人，负责制定行动计划和跟踪行动结果。强调企业聚焦，目标一致，要事为先和以终为始的反复迭代。
上下承启的目标管理
在业务复杂的企业组织中，不同业务线（LoB）围绕企业集团的总战略制定自己的业务发展目标。如果业务条线足够复杂，可能还有第二层的承启关系。各个业务线目标相互独立存在，拥有各自的负责人体系，但集团可以透明地评估。这个范式强调业务管理自发性和战略对齐。在制定过程中，总部集团和业务负责人存在高频沟通的需要，但行动方案和日常管理落定在各个业务线内部。
实施方法
一、实施要点：
OKR是协助使用者聚焦核心目标，并推进执行的一个管理和沟通框架；
因此
制定中强调：自上而下的使命、愿景宣贯，以及自下而上的理解和行动方案落实；
执行中强调：持续不断的复盘和重要任务的跟踪；
二、实施流程：
制定
实施主体：用于标记OKR目标所针对的主体，如果是公司单一的目标管理，就选择“公司”，而对于上下承启的实施模式，则需要建立好所有需要设置OKR目标的部门。
Tip：即使是上下承启型的实施，也建议尽可能让实施主体扁平化，不宜引入过多的层级部门。因为真正有价值的目标本身就应该足够具体，从而避免带来多层级的分解。
实施周期：用于记录开始实施的时间，及每个OKR实施的周期，该周期可根据企业发展的速度，及预计目标实现需要的时长来制定，一般建议以一个季度为一个周期；
Objective：
Objective需要是执行周期内定性的方向性目标，用自然语言描述，如果是上下承启型实施，则需要从实施主体中选择一个；
其中的“赞助人”，一般理解为主管相关方向的企业高管，关切这一目标的达成情况，并能够为团队努力提供辅导和资源支持。
KR：(Key Results）
一个Objective可能需要一个或多个衡量标准，称之为KR。KR尽可能量化，至少也需要细分为重要项目的完成里程碑。
每个KR都要明确一位负责人，他（她）负责指标衡量和相关任务的促动。KR的描述字段可以用来补充说明这个衡量标准的背景信息，它是如何和Objective的达成关联起来的。信心度、执行记录和完成评分则是在执行过程中需要使用的记录字段。
全员沟通：公布、说明和答疑，通过发布面向全体员工的动态展示季度OKR的内容，实现全员的理解和配合；
执行
任务设计
制定完一个周期的OKR以后，就要围绕这些目标，由Objective的赞助人，KR负责人一起来促动任务规划，尽可能创造性地设计出有效的行动记录，并将其设置到OKR系统中的“任务列表”。
每个任务都要设置负责人，到期日期。
任务可能直接关联一个KR，也可能只能够和Objective关联，没有强行要求。
任务的信心度，完成进度和跟踪记录则是用作执行阶段的记录字段。
Tip：任务应该有单一负责人，虽然可以有多位成员一起执行。另外，任务的到期日并不一定是季度末，因为为了达成目标，可能存在很多前置任务。
- 每周会议：按照四象限法总结实施中发现的风险和问题，评估团队状态和信心指数，基于小结内容制定新任务，修改现有任务，是一个不断循环优化的过程；
- 跟踪记录
利用跟踪记录保留每周会议的结果：
创建改进任务：
任务的创建页面：
指定任务的负责人及参与人员，在任务完成进度更新时，所有相关人员会收到通知消息；
评分
执行周期结束后，需要对每个KR的执行情况打分。这个打分是一个目标达成客观结果的分值，并非对KR负责人个人绩效的评分。
下一周期OKR制定
- 继续生效的O：上一周期未实现的O，也许只是时间问题尚未达成；我们在新的周期内需要设立新的KR来衡量和保证其达成，这时我们需要给它增加新的周期；
- 重新识别的O：重新分析企业所在的阶段及外部环境背景，按照前面介绍的流程及方法继续执行；
- 重新审视KR的合理性
- 评定行动计划的有效性，设计更新的行动计划（任务）
三、实施中的角色：
实施主体的最高负责人:
需要在制定的环节，保证全员对企业使命愿景的理解及实施背景的认识对齐，在执行环节，检查Objective的明朗度，审视KR的合理性、关注外部环境的变化及风险，确认任务制定的合理性等，提供足够的资源。
KR负责人：
时刻聚焦于KR指标，制定合理的任务序列来保证KR的达成，每周会议是以终为始的循环节点，关注每一次跟踪记录，了解指标发展的趋势，并及时制定应对任务是您的重点；
任务负责人：
通过任务清单，查看所有我负责or我参与的任务，以及其状态；
HR：
主要支持上下承启型的实施范式，公司级的O，在KR阶段拆分为：销售部、产品部来承担执行，体现了承上启下的目标分解方式，若需要还可拆分为更多的层级；
点击主体名称，可查看该组织负责的O及KR详情：
以上，是用明道管理OKR实施的过程，希望您能通过对工作法的理解、对跟踪复盘的坚持，实现重要目标的达成！
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