文／明道创始人任向晖
从提问和已经浩如烟海的回答来看，大家对现状基本达成共识，企业级软件在中国的发展速度非常缓慢，和这个行业在国际上的地位很不相称。所以，我回答的焦点还是放在提问的后半段：这个现状何时能够改变？
在之前的回答中，我看到了两种认知，一种认为中国的企业级软件厂商能力低下，地位卑微，不要说发展，生存都很困难，另一种认为中国企业不思进取，坐吃山空，IT应用水平低下，管理理念落后。买方卖方，各执己见，争执之下，未来自然暗淡。
实际上，几乎任何产业的发展初期都有这个过程，新兴之物，虽有闪光之处，但绝不尽善尽美，而芸芸众生中也鲜有冒险之徒，大多数人只是冷眼旁观。当有工业物品之后，几百年来，基本都是这样循环过来的。离我们软件业比较近的PC行业前后也有十年的踯躅才踏上高速发展之路。
企业级软件在中国算不算新兴之物呢？以企业产品的尺度来看，我觉得依然是。因为我们所讲的企业级软件应该是2012-2013年以后，因为云计算和智能手机的普及带来的SaaS模式产品，而当今有活跃市场营销行为的也正是他们（也包括我们明道）。这里外里的确没有几年时间。在美国，这个历史也只能稍稍往前推个五年，考虑到移动化的普及，这个差距可能还更小。
问题是，SaaS企业级软件什么时候能够像90年代处的PC，2010年后的智能手机，悍然加速，一骑绝尘呢？
我用一句话概括：甲方+乙方的共同努力。
和消费产品不太一样，企业产品的甲方是一个积极的行为体，他们不是买一个物件来享受，而是买了一个工具来使用。真正的成本是企业使用软件的精力，并非购买软件的费用。所以，这个行业的发展源泉是离不开客户的动力的。
1）成本压力变成成本疼痛。绝大多数人只会在痛得受不了时才去打针吃药。企业也一样，只有成本高到威胁生存时才会诉诸于非人力成本解决方案。美国中小企业的平均雇员数只有5-6人之间，大部分的运营工作不得不寻求低成本的自动化。
2）管理者生代变迁。简单说，旧人改不了，就换一代人来。这个过程并没有想象的那么缓慢，因为它是一个渐进的过程。在有些行业（比如电商）几乎都是新生代创业者了。如果从青少年时代就是熟练运用计算机的人，到了创业的时候，自然会善于利用IT来提升效率。来自客户的动力不仅要求他们知道IT能够提升效率，而且要大致知道How。
3）同类标杆企业才是真正的推动力。现在企业软件行业的标杆设定方法依然是一个传统做派，一般都是供应商选择行业翘楚企业来做免费服务，作为销售过程中的标杆推荐，但实际上大企业对中小企业的标杆作用非常有限，你不能说海尔集团用了这个软件很好，所以小企业也应该用。只有在规模接近，业态类似的企业中运用成功，才真正能够推动中间派建立决心。
下面说说乙方的努力。这个行业没有跑起来，供给者当然有责任。
1）软件产品本身的成熟度需要时间。企业级软件的设计、开发、测试、交付、改进的周期特点决定了它的成熟度建设要比消费产品慢。因为内在的复杂度，配套的文档，帮助信息，部署服务的更新周期也同样延长，所以企业软件的大版本迭代速度也慢。而一个产品要做到高成熟度，能够被主流用户所接受，通常跑不掉需要2-3次的大迭代，这通常需要四到六年的时间。即使是消费产品也是这样，比如iPhone直到2010年的iPhone 4（在iPhone, iPhone 3G, iPhone 3GS三代以后）。
有人说应该把企业级软件做到足够简单，让傻瓜都会用。这是一个相对的美好比喻。真正做过企业级软件设计和开发的人不会这么简单地理解这个问题。可以参考我写的 我们应该把企业应用做简单，还是做强大？ – 任向晖的文章
2）IT能力和行业知识的融合。这个不仅需要点时间，还需要点运气。尤其是行业垂直类的企业级软件，几乎是不可能完全靠软件人才来完成的。一个餐饮业的管理软件设计和开发需要有经验的软件工程师，还需要业务能力过人的餐饮业老司机。我甚至觉得最好就是同一个人。这个真是可遇而不可求的难事。信息管理在中国是个特别孤寡的专业，再要和行业经验融合，的确只有少数机遇下才能做到。难归难，这也是对从业企业的好事，容易建立门槛，而且我的确看到这两年产生能力交叉的例子多了起来，这个和全行业人才的流动有关系，只要有更多的资本流入，我们总能够解决人才问题。
3）企业综合能力的养成。所谓综合能力，对于本行业来说，我大概概括为“软件架构设计与开发、专业产品营销、销售管理”这三个核心能力。一个企业只有完整掌握了这一组能力才可能大量获得客户，才能快速发展。有更多的企业掌握了这些能力，才能促使整个行业快速发展。我们现在还有一些差距，但是要学习的方向是非常明确的。
对于企业级软件市场的发展推动力，我列举了来自甲乙两方的动因，好消息是当下的趋势基本都符合，不好的消息是我的确也无法衡量需要多少年才能够让这个行业真正变速。所以，文章就写到这，我要干活了。
