文／明道创始人任向晖
原问题链接:创业团队都有哪些有效的团队管理方式？
这是一个老问题了，之所以始终关注，是因为这对很多人（包括我自己）来说是一个终生的命题。
知乎上的这些big question很难用一个回答面面俱到，所以我接下来写的只是众多方法中的一个，这样可以回答得更加具体，也避免不必要的重复回答。
在这个问题下，我想想谈谈“尽快加强成员之间的熟悉和信任，是催化工作成效的必经一步。”
我在2012年前后创办协作平台——明道 ，早期的团队来自之前创办的梅花网技术部门，他们大多都已经合作了五年以上，彼此都比较熟悉和信任，所以一开始在管理上几乎没有感受到问题和挑战，直到2013年融资剥离后，团队开始快速扩张，尤其是产品技术部门很快扩展到50人左右的规模，其中大多数成员都是后来加入的。这个过程发生的问题给我很大的启发，我发现成员之间的沟通和协作成效和他们本人的技能，职位没有太多关系，新近加入的成员无论他们之前的工作和管理经验的长短，在沟通透明度和我感受到的执行力方面总是不尽如人意。
直觉上，我相信这个判断的合理性，但我也担心这个判断带着太多的主观感受，但是偶然的机会下，发现从其他公司一起入职来的小团队同样也能够做到更好的协作，产出就是要比新旧搭配的团队要高。所以我开始更加相信这个规律，成员之间的熟悉度，信任度对工作成效有直接的影响。
但是，我们不可能改变历史，新旧交融总是不可避免要发生，所以，我们应该围绕这个问题，格外地做些什么。
首先，技术成员入职的过程不能仅仅是HR层面的事情，我们要求主管带着新人在到岗的第一天像巡街一样去各个部门，挨个做介绍，除了介绍他（她）将要负责的工作，也尽量让大家知道新人之前所在的公司，从事过什么工作。
在管理会议上，每当有新人加入，我一般都会额外用不少的时间安排新人自我介绍，也给大家提问八卦的机会，尽量让这个过程不要太严肃，让新人能够放下包袱。而且这个过程一定要在正式会议前，对会议破冰也有好处。新人的自我介绍越透彻，信息量越丰富，他和现有成员能够找到的交集就越多。在这个场合，经常能够发生“老乡见老乡，两眼泪汪汪”的场面。
过去合作过的团队，在新的公司表现也不错，很可能是因为他们之间已经建立了一种合作默契，或者更加准确滴说，这个默契是指他们之间形成的协作约定，比如某种情况下代码该怎么写，变量该怎么定义，交付前要做什么样的检查工作，等等。如果是产品和研发之间的配合，那么值得约定的套路就更多了。我觉得这个过程和团队体育运动一样，老队员之间总是配合得更好。我们自己就是做协作软件的，所以深知这个过程的重要性。岔出去说一下，很多团队反馈协作软件难以用起来，这和大家在正式使用前，是否对如何一起使用达成共识有关。如果你曾经组队打过魔兽，也许能够更加理解“约定”的价值
在加快建立信任方面，管理中经常用到的“一对一”也很重要。只是我发现一对一的成员谈话未必需要和工作有关，哪怕只是聊聊家常，谈谈最近看到的书，听过的音乐都很好。因为我们真正重要的目的是建立熟悉和信任，并不指望靠一小时的谈话来协同工作。
先写这些，有兴趣一起探讨管理和协作的朋友，可以关注我刚刚在知乎开设的专栏《管理与协作的心灵之旅》
