一、公司介绍
上海智合成立于2014年，是中国领先的法律专业信息及服务提供商，通过旗下的网站、研修院、研究院和微信公众号等媒体，为法律行业提供专业的教育和咨询服务。主要服务于法律专业从业者和法律相关的企业，比如律师事务所等。
2021年上海智合进行了组织战略的升级，通过整合内部资源和运营方优势，打通法律行业与中小企业的连接，为中小企业提供合规经营的赋能，为法律行业创造增量市场。公司主要提供组织级风险管理服务，帮助企业在经营过程中管理环境、法律和其他因素风险规避问题。
二、智合的数字化历程
在智合数字化历程中，公司2018年接触到了零代码，并开始在内部试用和优化应用，将线下的日报、绩效表单和财务支出申请等工作迁移到了零代码平台上，大大提高了效率。
在这之后，团队考虑将核心业务——PMO项目监控系统放到线上，与零代码厂商协同开发上线，最终在2019年成功上线。随后，团队考虑将其他应用也搬到一起，2020年5月基于该架构上线了CRM系统1.0，这个 1. 0 的系统它主要功能还只是将我们已有的那些模块融合起来了，融合进去之后我们应用的效果也很不错，但对于新增的一些应用如客户管理等，体验相对较差，经过不断摸索，在2021年进行了2.0的迭代，这次迭代取得成功，因为是需求部门负责人直接参与沟通提出需求并建设系统。
在这个过程中，我们将其他财务模块，如收入、日常借款、预算管理和资金流水管理，都纳入了零代码系统。但随着业务部门的变化，客户管理系统也随之变化，业务部门拆分后，客户管理系统已经不实用了。因此，在2022年，我们重新架构了客户管理系统，但原有的技术限制导致效果不佳，所以在疫情结束后，我们寻找了其他方案。我们测试了近20款零代码软件，最终选择了明道云，并在2022年8月成功迁移了数据，在系统迭代的过程中，我们进行了1:1的复刻，保障员工对新系统的接受度。
三、智合的数字化现状分析
我们分析了一下在使用明道云之前公司的数字化现状。
数据孤岛现象严重
在用明道云之前，我们也有自己的CRM、OA等业务系统，但联动性差，集成度低，数据孤岛现象较严重。
可视化报表自动化程度低
可视化报表的自动化程度较低，基本是人工处理的方式来完成的，对核心业务的支持不足。
缺乏精细化的权限管理
数据权限无法精准开放，无法做到用数据赋能业务。
第2条和第3条可以联合来去看，为什么需要自动化报表？首先，因为它具有权限精细化功能。原有系统的权限管理不够精细，不能做到千人千面的数据权限设置，这就导致做一个报表时，如果想让所有人都能看到，只能给所有人共享，而不是只针对专业人员。这种情况下，要么不做这个报表，要么只能通过人工的方式来完成，对某些业务部门不太友好。
缺乏系统化思维及能力
信息化系统的使用规范性较差，难以打通内外流程。
缺少数字化的文化
业务部门对信息系统、自动化数据报表等信息化手段缺乏热情。
第四个和第五个原因实际上是思维层面的问题。主要是因为大家缺乏系统性的思维和能力，对信息化系统的应用也不太熟悉。很多人认为使用传统的方式会更方便，而不喜欢用信息化系统，因为这意味着要填写各种各样的数据，这种态度导致很多业务部门对于信息化和自动化的数据、报表等手段缺乏热情，甚至有些抵触，难以推进。虽然作为IT的我一直在推行企业数字化，但由于业务的权力较弱，进展缓慢。
四、智合的数字化规划
使用明道云之前，我们也做过一个整体目标规划，主要是以下几点：
- 从企业顶层角度去构建信息系统架构及规范，系统内部要实现应用联动及数据共享
- 借助信息技术连接企业内外部系统，做到核心业务链条要实现端到端打通
- 做到报表自动化，做到数据驱动业务增长和管理提升，提升数据化管理水平
- 逐步建立数据决策和驱动能力，培养企业的数字化文化
- 对承载企业数字化系统的平台进行系统选型，并完成数据平台的构建
- 挖掘现有系统，选定以CRM为核心业务系统，围绕CRM打通各应用之间的联动
- 做好主数据管理与精细化权限管理，打破数据孤岛现象
- 提供自动化报表功能，实现数据价值，为业务赋能
- 建立数据规范，培养业务部门的数字化、系统化思维，并不断迭代更新
五、智合的数字化落地与应用
系统选型要求
针对我们这种小企业，有一些特别高的要求。首先，开发难度不宜过高，因为IT能力相对薄弱，我们需要现有人员就能进行交付。其次，系统需要快速和灵活的适应变化无常的市场和企业环境，这就需要有敏捷的迭代功能。第三，在权限管理方面需要高度精细化，同时需要具备BI功能，自动化生成报表。我们需要支持外部系统的接口，以便和其他软件无缝对接。此外，我们企业属于法律领域，对数据安全保密性要求较高，因此需要支持本地化私有部署。最后，为了保障试错成本低，价格要很合适。
以CRM为核心业务系统进行切入
采购明道云系统后，我们进行了1:1的应用复刻，然后开始了核心业务系统CRM的迭代升级，并获得了高层的支持。为更好地系统迭代，我们在上线前制定了公司层面的CRM管理制度。第三个目标是基于智合的个性化需求，我们已基本打通了核心业务之间的强关联和强联动。第四个目标是构建自动化报表，为决策、业务提供参考依据，凸显数据价值，我们已经实现了基于明道云的精细化权限管理，并为每个业务部门提供了定制的可视化页面和报表。第五个目标是基于功能需求对接外部系统应用以提升效率。我们已经用明道云的开发性功能对接多个外部系统，比如我们对接了E签宝实现了合同的电子化，对接了智齿科技的云呼叫系统，我们实现了明道云CRM的客户跟进一键外呼对接了天眼查可以让客户的企业信息标准化。
这是我们内部CRM系统的结构图，包含了客户、合同、费控和项目四个核心模块。客户模块有客户信息、线索、产品、客户跟进、业务分配和客户有效性管理等多个子模块；合同模块包括合同审批、档案管理、执行管理、订单管理和供应商管理。我们基于自身业务特性对系统进行了划分，并连接了外部系统，如E签宝和天眼查。同时，我们使用了明道云的数据集成功能和智拾网数据库进行打通，实现了数据同步，打造了包括智拾网数据库在内的外延系统。目前，我们已经在明道云上实现了智拾网数据的实时同步。
基于CRM系统的四个核心模块，我们开展了一些外延应用。例如，榜单评价事业部专精于项目执行交付，所以说针对CRM项目模块进行了一个扩展应用；预售管理事业部主要提供客户咨询类服务，比如企业合规；媒体部针对品牌征信类等。这些应用都是基于原有的CRM系统扩展而来，专门满足特定需求的部门使用。
我们还开发了与CRM系统无关的其他应用，例如内部图书管理、资产管理、HR绩效管理、自己的出版物管理和内部知识库。我们已经将这些应用的数据库导入了系统，后面逐步进行升级和优化。这些应用程序的总数不多，仅有29个，但单个应用的工作表与工作流数据量是相当大的。我们已经同步了8个任务，总记录行数突破了500万。
六、个人心得
关于智合内部的数字化转型应用，我个人有一些经验心得。
首先在规划阶段我们需要注意以下几点：
- 认清自己的能力与达成现实需求的差距；
- 构建蓝图，以及制定总体规划；
- 确定核心业务系统，确定数据承载平台；
- 获取管理层的支持，并不断培养拉入新生力量；
- 获取其他相关方支持，确保数字化高效推进。
在实施阶段我们需要注意的是：
- 不断优化完善规划，及时跟踪推进，边构建、边迭代、分步实现
- 做好相关方沟通管理，确保每一次构建、迭代不偏离需求
- 不要指望一个系统，一次实施能解决所有问题
- 建立中台意识，分系统精细化权限管理主数据
- 培养业务部门的数字化，做到敏捷开发，全员参与
在我个人数字化转型历程中，我发现我所经历的步骤与《制造业数字化转型线路图》白皮书中所说的步骤非常符合。第一个步骤是实现单点应用，通过一个应用体验数字化的好处，再逐步优化；第二步是局部优化，我的企业还需要哪些环节数字化改造？第三步是体系融合，所有应用都可以进行数字化升级；我们在智合中已经深入实践了前三个步骤，并且在考虑未来的规划，第四步是基于明道云进行内部系统迭代升级，以及尝试做一些延展性开发。
