文/How Google Works 编译/江新
题图来自Google
标题可能让很多读者不解：创始人不就是公司的CEO吗？在中国绝大多数创业公司中，这种说法的确没错。然而国内少数发展成熟的大公司，以及大洋彼岸的美国，公司发展到一定规模，创始人更倾向于选择聘请职业经理人担任CEO管理公司业务。
事实也证明，有能力创建一家公司和有能力管理一家公司有很大区别，很多公司的创始人在管理经验方面的确存在短板。不过，聘请CEO的管理模式也会产生问题。比如，创始人和CEO可能在公司最基础的业务上他们产生了分歧，不同意彼此的观点，董事会支持其中的一方，结果就是另一方走人。很多人认为走人的肯定是CEO啊，创始人怎么可能被踢出局。然而事实是，董事会只会做出利益最大化的选择。最经典的案例便是苹果：1983年，乔布斯聘请了约翰史考利出任苹果CEO，在短暂的“蜜月期”后，两人发生分歧，关系破裂，最终在董事会支持下，史考利在1985年将创始人乔布斯赶出了苹果。
针对这个问题，作为一家成立不久的创业公司，2001年的谷歌交出了一份不一样的答卷，目前看来，这也是最令人满意的答卷。本文要讲述的，正是谷歌CEO埃里克施密特和谷歌创始人谢尔盖布林、拉里佩奇在2001至2011年的十年间共同管理、共同决策的事例。
在埃里克最初进入谷歌的时候，他们一致认为，拉里和谢尔盖应该专注于他们最擅长的事务，埃里克则关注让谷歌快速成长所需要完成的任务，这使得谷歌一直以高效的方式运营。由三人组成的最高管理层在当时独一无二，2004年谷歌IPO的时候，佩奇和谢尔盖在公开募股书上对这个管理模式也解释了一番。事实证明，这番解释是十分必要的。公开募股书中明确写出：“公司副总裁向埃里克汇报，销售架构也由埃里克负责。谢尔盖负责技术以及商业发展，佩奇负责产品管理和开发”，三位领导者每天都会见面。最重要的是，书中提到这种三驾马车的领导模式之所以有效，是因为他们对彼此充分信任和尊重，而且通常他们的想法也非常相似。
只要这三人在核心事务上意见保持一致，谷歌就能一直高效运行下去，大部分时间也的确如此。不过，有时候确实很棘手的情况会发生：因为当你有三位如此强势的领导，他们总有些时候是不同意彼此观点的。当这种局面发生时，埃里克的解决过程就如同他一般做决策的过程：详细解释清楚主题，三人间展开讨论，设立截止日期。他始终有一个信条：让创始人做最终决策。
俗话说，新官上任三把火，一名新上任的CEO在点火的时候，总是希望这把火烧的越旺越好。然而，让其他人做最终决策，同时又想建立CEO的威信非常困难，但是这正是一名CEO要做到的。一般来说，一名CEO应该尽量少做决策。新品发布、收购计划、公关策略，这些领域CEO应该强势发挥自己的领导作用，但也有很多其他事项是可以让公司里其他领导层来决策的，只有一种情况发生时需要CEO介入：你明确预感到他们的决定将对公司产生巨大伤害。所以，CEO需掌握的一个核心技能便是分辨公司里哪些决策是需要自己来做，哪些应该放手让其他人决定。
如果公司里有向佩奇和谢尔盖这样受人尊重的天才创始人，掌握上述技能尤为重要。举个例子，曾经有一次产品review会议，关于新产品的某个关键特性，埃里克、谢尔盖和佩奇持有不同意见。当时会议上有20人，讨论了一会之后，埃里克停止了三人之间的争论，转而在下午他们三人的会议上继续讨论。这时，埃里克发现两名创始人不但跟他意见不同，他们两人之间也各持己见。然后埃里克就退出了讨论，表示这事他们两之间决定，但是最晚第二天要给他答复。第二天中午，他来到了三人共享的办公室，问：“你们谁赢了？”他得到了三人间经典的回答：“没人赢也没人输，我们有了一个新想法。”而这个新想法最终被证明是最佳解决方案。
