谷歌经理人内训系列：用OKR来制定目标

文/明道团队

OKR简介

研究表明，逐步达成目标有助于提高员工绩效。确切点来说，具有挑战性的目标能进一步提高员工参与度。谷歌则通过OKR方法制定目标和跟踪进展来提高员工参与度。

我们先来大致的看看一些OKR要素：

1. 目标要够大、够有野心，哪怕在别人看来是白日梦
2. 关键结果是可衡量、可评分的（比如谷歌用0-1.0的区间对结果打分）
3. 公开透明的OKR计划有助于所有人能对齐整体目标，减少内耗。
4. OKR最佳得分区间在0.6~0.7；如果有员工一直能达成目标，那么他需要更大的目标
5. 即使本季OKR评分很低，同样有助于制定下一季OKR
6. OKR不等同于绩效考核
7. OKR不是公司/部门的待办清单

实际上，OKR不同于其他任何目标管理工具，因为OKR的目标制定一定有野心的，超出我们能力范围的。这样，OKR就可以帮助团队聚焦优势资源在关键成果上，并达到超出团队预期的效果。同时，OKR也可以帮助团队和个人走出舒适区，设置工作优先级，并从成功和失败中吸取教训。

 

OKR简史

前英特尔CEO安迪·格鲁夫在《高产出管理–格鲁夫给经理人的第一课》一书中提到，要想完美设立（像OKRs这样的）共同目标需要回答自己两个问题：

1. 我要去哪里？这个问题的答案就是你的目标。
2. 如果我想到那儿，我每一步要怎么走？这个问题的答案就是你的关键成果，或者说里程碑。

谷歌早期投资人，现任董事会成员之一的John Doerr，就是在任职英特尔期间从安迪·格鲁夫那里学到的OKR方法。在他加入英特尔时，公司正处于转型为微处理器公司的过程中，格鲁夫和其他管理层希望员工能在要紧事务上保持专注以便加速转型。这样的情境下，OKR孕育而生，管理层用OKR方法来向员工传达公司的重要事项，使公司上下一心，对齐目标，并最终成功转型。

John Doerr在2000年初将OKR方法引入谷歌，谷歌很快就发现了其中的价值，并在接下来的几个季度开始实施OKR。就这样，OKR在谷歌发芽开花，一直被沿用至今。谷歌会制定季度和年度的OKR计划，每季度末举行一次全员工大会进行OKR分享和评分。

事实上，OKR不仅只在硅谷声名远扬，许多公司、组织将其引入。比如西尔斯控股公司，管理层带领2万名员工实施OKR后，发现其效果卓越，对销售业绩和员工个人表现有不同程度的积极影响。

 

团队中如何引入OKR

无论从哪方面，公开透明对OKR都非常重要，当我们把OKR带入团队时，需要明确OKR是什么，为什么要用OKR以及如何实施OKR这三点。研究表明，当人们对目标有清楚的认知时，就会更努力的去达成绩效，所以让团队中每个人目标一致是非常重要。

引入OKR，我们需要让其他成员知道：

1. 什么是OKR？涵盖OKR的基本理念以及如何它的原理。
2. 为什么要用OKR呢？回顾制定团队目标的方法，总结该方法的局限性或存在的问题。
3. OKR该如何实施呢？确立OKR实施周期，明确对每个人工作的期望和以及主要负责人是谁。
4. 员工对OKR保有疑问？留时间在问答环节，让员工对OKR有更清楚的认识。

对齐目标。一旦团队明确了关键成果以及衡量标准，个人就可以更容易地将他们的工作与团队共同目标联系起来。

组织纪律性和优先级。从公司层面来讲，任何团队都会乐意去实施好的想法、有价值的项目或者有意义的改进方案。所以当所有人认清哪个目标最为重要之后，就自然把其他次重要的事项延后了。对次重要的事项说“不”并不涉及其他因素，而是对于团队而言，我们已经有了更重要、更合理的目标要去完成。

沟通。OKR应该在团队内完全公开，以便每个人都知道团队的目标和衡量标准。

前Google员工、Twitter前CEO迪克科斯托洛在一次采访中被问到：“你从谷歌中学到了什么又是如何运用到Twitter中的呢？”他这样分享：

“我在Google上学到并最终在Twitter应用的就是OKR--目标与关键成果。这是一个很好的管理方法，它可以帮助公司所有人明确什么是重要的以及如何去衡量它的重要性，而本质上是去沟通公司战略以及如何衡量战略。这也是我们起初想要尝试OKR的原因。随着公司规模的扩大，最难衡量的就是沟通，但公开透明的OKR很好的帮助所有人理解如何让去衡量成功和战略。”

 

制定OKR的注意事项

在制定目标时，谷歌通常会从顶层OKR开始，先制定三到五个高优先级的目标，然后再根据每个目标对应制定三个可衡量的关键结果。成功的OKR不仅来自于自上而下的的建议，也来自于自下而上的建议，OKR鼓励公司的每个员工就“什么是值得他们花时间并想为之付出努力”发表意见。

制定目标的小贴士：

1. 三到五个目标足以 – 再多只会导致团队分心，无法聚焦实施。
2. 避免用毫无成就感的表达来描述新的目标，例如“继续招聘”，“保持市场地位”，“继续做某事”。
3. 用结果和当时的状态来表述目标，例如“爬到山顶”、“吃5个派”、“发布具有Y特性的产品”
4. 描述尽量具体、客观并通俗易懂。研究表明更具体的目标可以给团队带来更好的成效。

制定关键成果的小贴士：

1. 每个目标对应3个左右的关键结果
2. 我们要用可衡量的里程碑来阐述关键成果，如果完成了，那么我们就成功推进了目标。
3. 关键成果不是任务而是某项产出。关键成果中如果出现“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”，这是把完成任务当成了关键成果，并不可取。正确的做法应是描述结果，比如“在3月7日之前发布客户服务满意度调查的结果”，而不是“评估客户服务满意度”。
4. 可衡量的里程碑应包括完成时的证明，这些证明应当是可用、可信且易于衡量的。

 

制定OKR的常见错误

• 过于保守的OKR – 团队在设立OKR目标时会很自然的拘泥于现状而不去设立更野心的目标，当然这并不是大家想要的结果。如果OKR不包含最需要精力的工作，那么它就是过于保守的OKR。这时就需要放弃低优先级的工作并将资源重新分配给高优先级的OKR。

• 消极怠工 – 我们发现会有团队不需要全员参与就能达成团队的OKR，要么这个团队在屯资源，要么就没有打算推动团队发展，甚至两者皆备，处于消极怠工状态。

• 低价值的目标 – 用OKR来设立的目标应当有一定的商业价值 – 否则，没有任何理由花费资源去做。“低价值目标”即使全部完成了对公司依然没有任何进步。如果我们合理设立OKR，并且完完整整的达到了1.0，公司业绩难道会一点都没有变化吗。显然不会。如果你的OKR在执行时有这个问题，那么请重新修改，我们需要聚焦在切实的利益上。

• 关键成果不足以支持目标 – 如果关键成果不能概括完全，就以为着我们在设立OKR的时候存在纰漏。这可能会导致资源需求和未能按计划完成的目标不能及时被发现。
  

 

如何制定团队OKR

在制定团队OKR前，公司首先需要先设立明确的整体目标。只有这样，团队或个人才能依据整体目标来分别制定自己的OKR。这有助于公司上下的OKR保持对齐。其次，需要对公司OKR进行拆分，这时我们需要知道要把公司OKR拆分成多少层级，是不是每个部门，职能部门和团队都需要制定OKR？

关于团队的OKR目标，有一点我们需要注意，团队OKR不一定完全围绕着公司OKR来设立。团队可能只会依据公司OKR的其中一个来具体展开。所以团队OKR应至少与公司的一个OKR存在联系。

设立团队OKR的方法之一是举行管理层OKR会议。在谷歌，团队负责人会基于公司OKR去列举下一季度的优先事项。我们要注意，在写这些优先事项时需要和公司OKR对齐：

1. 团队的优先事项是否与公司整体OKR的某个关键结果相关联？
2. 团队的优先级是否能让公司实现OKR又迈近了一步？
3. 是否存在其他人认为这是你团队本职该做的，而你却遗漏的事情？
4. 优先级事项有超过3个吗？

OKR并不是检查清单，也不代表团队将在一个季度中需要完成的主要任务。如果团队将OKR视为团队待办事项，可能会导致团队对要完成的任务过于死板，而不能达到团队预期的目标。我们使用OKR来聚焦团队的关键结果，是希望员工能够迸发出各种有创意，最终达成目标。

案例：假如公司目标是“达到行业市场份额xx％”

 

目标O: 提高（产品）利润

关键成果KR1：向所有用户开放XX功能。

关键成果KR2：实施XX计划，使客单价增加XX％。

关键成果KR3：展开三次对利润的调研实验，分析利润增长的因素。

关键成果KR4：为了在Q1季度中实现XX功能去争取技术支持。

 

目标O: 提高（产品）口碑

关键成果KR1：在三次行业大会中介绍自己的产品，来重新确立产品的领导权。

关键成果KR2：甄选出标杆客户，并和他们逐个取得联系。

关键成果KR3：当用户报错时，缩短响应和回复XX％的时间。

 

OKR评分工具【点击下载】

在谷歌，OKR通常按0.0到1.0的区间进行评分，1.0意味着完全实现了目标。首先对每个人的关键成果进行评分，然后取平均值作为目标达成的评分，这种评分方式相对简略，因为没有考虑到不同关键成果的权重各有不同。

有时KR非0即1，比如“策划一个全新的营销活动“，那么最终的结果只能是启动或没启动。有时KR则会细化，比如”发布六项新功能“，只启动了三项那么评分就可以是0.5。其实评分并不是一门很高深的技术，诚实和不断评分才是最重要的。

下面是OKR评分的注意事项：

• OKR得分在0.6~0.7是最佳的。低于这个分值可能意味着员工的参与度不够。如果得分较高可能意味着目标比较保守。在谷歌0.0-1.0的评分区间里，OKR平均分在0.6-0.7是较好的。对于刚实施OKR的企业来说，实施过程可能并不会顺利，所以我们需要有试错的过程。当然，面对失败也需要有宽容的态度。

• OKR不是一个绩效考核系统。OKR并不是作为绩效考核，而是对员工在过去一段时间工作的总结，并凸显他对公司整体OKR的贡献和影响。 

• OKR评分要公开透明。在谷歌，公司年度OKR和季度OKR的计划和评分都是公开的。在年初，全公司会举行一次OKR会议，对上一季度的OKR进行复盘评分并确定下一季度新的OKR。之后，公司每季度召开一次会议复盘并确定新的OKR。在会议上，会由每个OKR负责人（通常是相关团队的管理层）来说明OKR评分理由并实时调整下一季度的OKR。

• 在整个季度不断跟进评分。在每次OKR评分前，管理层对各部门OKR进行季中检查，可以帮助团队更好的地了解工作情况。在整个季度不断跟进评分，也有助于提前为最终评分做准备。

 

实时更新OKR

在谷歌，OKR帮助公司制定战略 – 成为公司完成目标的利器。有些团队甚至发现最好的办法是，每季度重新回顾几次OKR。通过这种方式，OKR又成了像标尺一般的校准工具，让每个人都有机会接受新信息的同时，放弃不切实际的目标，集中精力聚焦在那些挑战极限的的边缘目标上。下面是一个团队如何完成OKR的时间表示例：

团队多久做一次OKR更新是由自己的季度需要、团队内沟通的有效程度以及团队预估的产出，这三个方面决定的。

谷歌的一些团队发现，期中的OKR更新是很有用的，可以确保每个人都聚焦相同的目标。对一些团队来说，对季度目标的一般回顾已经足够了，但对于其他一些团队来说，更正式全面的回顾还是有必要的。

 

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