文／明道创始人任向晖
“这算什么公司？要人要得比谁都急，炒人炒得比谁都快。说我能力不行，也没见那些经理总监有什么真本事！”
— 某离职员工
我们所说的企业与员工的友善关系并非是一个笼统的方向。它能让公司和员工之间有远超陌生人之间的信任，对相互有利益上的主动维护，面对利益冲突能够通情达理地冷静沟通。当你听到员工对外谈论自己的公司时，自然能够判断出这家企业是否建立了良性的员工关系。
企业如人，这里的“人”首先指的是包含CEO在内的管理层，也包括HR工作者。企业和员工的关系实质上就是管理层作为个体和员工的关系。一位对员工经常恶语相加的CEO，一群对下属不闻不问的中层，把公司绩效的结果都归咎在普通员工的管理者，冷漠的HR工作者每一天都在破坏员工关系。它们带来的恶果是信任崩塌，人浮于事，自我驱动力丧失。这是每家企业竭力避免的结果。
信任破坏的最主要源泉来自企业对胜任力的含混理解和沟通上的不足。你可能对这个结论感到惊讶。对于失败的企业和员工关系，我们总是容易归咎于企业文化，但如果要寻求问题背后的问题，它和我们如何看待、解析和沟通胜任力的勤勉度高度相关。
胜任力的含混导致恶化的员工关系
很多员工从入职到被辞退始终没有搞清楚到底自己胜任力有什么问题，本人的岗位到底有什么胜任力要求？或者即使了解了胜任力要求，当事人也不认为自己的能力有什么不足。虽然岗位的胜任力要求和员工对自己能力的评价永远都不可能完全对称，但明知如此，很多企业并未主动通过加强的沟通来弥补这个差距。如果你的企业针对主要岗位设计了胜任力模型，你么你也可以试着测试一下相关员工，他们是否能够回顾出胜任力的主要内容。注意你不仅要测试经理人员，还要测试下基层员工。有很大的可能性是当事人不能完整，也不能一致描述出预定的胜任力内容。企业擅长于计划，但总是容易高估沟通效果。
员工的绩效不佳有四个可能的原因，也可能是它们中的组合：
1）本人的能力和意愿缺失（不会做，不愿意做）
2）不明确的工作目标（不知道要做到什么）
3）不充分的训练（不知道该怎么做）
4）企业策略失效（怎么做都没用）
除了第4个原因不在胜任力的讨论范畴内，你可以看出其他三个原因其实是相互作用的。不明确的工作目标和不充分的训练这两个原因来自企业，而第一个原因来自员工。但面对低绩效的结果，谁能辩得清楚哪个是主要原因呢？这个问题存在争议本身很正常，但如果这家企业的管理层对员工要么不闻不问，要么只是盯牢结果，那我们说的恶性员工关系就必然会滋生了。
胜任力是否一定要模型化？
答案是否定的。至少对于创业企业和新业务来说，没有足够的经验数据也不可能开发出有用的模型。如果胜任力模型是来自咨询公司的所谓最佳实践资源，你也要搞清楚这个模型的上下文和本企业是否有可比性。
胜任力的最基本要素是关键能力的定性描述。比如：独立开发新区域市场，并建立小型销售团队的能力；策划万人级娱乐会展活动的能力；设计和架构企业流程应用的能力。而且，确定胜任力时要有节制，不用把这个列表罗列得很长，只要抓住最关键的一两点即可。要求繁复了，就搞不清重点，也就根本找不到合适的人了。关键能力尤其不能用概括的方式描述，比如“团队管理能力”，如果不能具体到管理什么样的职能，多少人的团队，带领团队解决一个什么样的问题，就不能用来定义胜任力。
胜任力的第二部分是学习能力和方法。不是所有的候选人都能够100%符合岗位需要，有时候我们发现了各方面比较均衡的候选人，但在关键能力上，当前的评估结果略逊一筹。这时候，评估候选人的学习和发展自我的能力就显得很关键。在面试技巧中，有很多结构性提问方法可以用来印证。比如提出特定的问题解决方案，探寻候选人对首要学习资源的接触和熟悉度等。
胜任力的第三部分才是经验，因为经验有价值，但它不能替代事实的能力，但是很多招聘要求都是以候选人工作经验年限作为主要的条件项目。 经验的胜任力在某些岗位中会更重要，例如专业工程技术人员，复杂项目的管理人员，没有多年的实地经验是很难胜任的，即便有资质和能力证明，也可能会付出不合理的试错代价。即便是明确的销售职能，面向大企业和中小企业的经验要求也完全不同，后者并不太依赖经验。
文化价值观是否属于胜任力的范畴是一个待商榷的问题。真正贯彻清晰的文化价值观的企业并不需要太担心这个问题，在招聘阶段首要考虑的是能力及其印证，文化价值观是候选人加入团队后的行为规范问题。
我们再回顾一下胜任力的三个基本要素：关键能力、学习能力和方法，以及经验。你会发现这些组合必然是结合每个企业的不同岗位具体设计的，并不存在行业通行的胜任力模型。越是拿来主义的胜任力模型越容易停留在纸面，难以真正发挥沟通作用。
胜任力沟通从招聘和入职开始
有效的胜任力沟通起源于招聘之前明确的职位描述。如果职位描述含糊或者过于概括，从招聘到岗的第一天就可能埋下了胜任力偏差的隐患。
作为一个HR指导精神，招聘不是一个孤立的流程，它和胜任力模型高度相关，绝不应该把员工招聘到岗以后再去设计胜任力模型。尤其是创业公司，需要什么样的能力就招聘什么样的人，甚至都不应该说能力越强越好，因为你可能无力负担对应的人力成本。
举例来说：“精通iOS开发“就是一个糟糕的职位需求描述。”已经熟悉Swift语言，并使用其进行过商业应用的开发和交付“会更明确一些。
在和业务经理确认职位描述的时候，用人经理需要非常明确：招聘成功的员工需要达到什么样的胜任力会比较满意；如果发生绩效落差通常原因容易出现在哪个要素上（缺乏某个关键能力？学习能力太弱？经验不足？
在面试通过后以后的入职谈话中，我们可以增加“胜任力展现期望”的部分。新录用的员工在拿到Offer以后还会记得当初招聘信息上的岗位描述吗？很不可能他已经忘记了，所以这时候，我们应该利用入职时机来温习一下这个胜任力组合。
“欢迎您加入团队，我们期望您在试用期内展现和证明这些关键能力：……”，
或者：“根据您的面试沟通，如果要胜任这个职位，你需要增加这些学习途径：……“，
再或者：”考虑到您的工作经验略短于我们原先的期望，你需要在入职后尽快通过……来弥补实际经验的不足。“
入职的第一天，我们就把胜任力的期望明确起来。
胜任力不足的渐进沟通模式
如何提升员工的胜任力以改善绩效不是本文的主题，我们暂且放下。接下来要说的是如果员工的胜任力不幸明显低于期望（当初的岗位描述），而且未有改善的记录，我们应该怎么沟通？
无论是HR部门还是业务部门都应该坚持“渐进沟通”的模式，而不是“不闻不问”或者“一棍打死”。
不闻不问其实是常见现象：
1）根本没有明确的胜任力定义，所以改善沟通无从谈起；即使沟通，也没有什么具体的信息值得沟通，能够说的常常是“请多用用心，请多用用脑”这样空洞的建议。员工实际上根本没有得到任何有价值的建议，相反这样的谈话往往还挫伤自信心和自尊心。
2）企业本身的目标含糊，工作标准混乱，业绩低迷，士气不振。以至于没有人有动力来做这些看不到短期希望的事情。还有一些情况是内部的分工责任不明确，搞不清楚这是HR该做的事情，还是团队经理做的事情。
3）即便公司有明确的分工，也有定期的员工评估安排，但是成员缺乏此类沟通技能，畏惧或者不会指出他人缺点，结果胜任力沟通是形式上有，但实质上根本没有发生。
当问题累积起来，最后的消极行动就是：“把xxx辞退了吧“。甚至很多沟通的表达是”把他开了吧！“，”他怎么还呆在公司？！”。这就是第二个极端：突然一棍打死。
当胜任力决断用这样的方式产生的时候，友善的员工关系已经千疮百孔。这种伤害不仅仅是对当事人，而且会渗透到其他在职员工。现有团队的士气和信任度都会被殃及。
所以，在处理胜任力沟通工作时，应当坚持定期评估，并”渐进沟通“的模式
口头改进建议和行动计划：通常在胜任力有明显落差发现后的1-2个月内，经理人员应当主动通知员工进行一对一谈话，明确提醒当事人的胜任力与职位要求有落差，并希望在N周期内改进，而且要列出明确的行动计划（Action List），并得到当事人的认可。要注意的是，管理者不可以在N周期后再检查行动计划的落实，而是应该用比较高的频度（比如每周或半月）来检查。
这个步骤的价值可能是绩效改善中最大的。员工的确有可能在接受这样的谈话和行动清单后实质性地改变了工作的方法和产出，它要比泛泛而谈工作改进具有更强的警示作用。
口头和书面警告：
口头警告不一定是在N周期结束后才会发生。如果当事人没有能够执行认可的行动计划时也应该提出。如果低胜任力的员工没有任何有意义的改进行动，那么就应该进入到辞退管道。所以作为辞退环节的HR事务是从这个步骤才会开始。口头警告虽然称为“警告”，但在企业沟通中，沟通的方式依然要专业，毕竟这是企业，不是军队，在自由雇佣市场，企业和员工始终是一个平等关系。口头警告的关键词应该包括“考虑其他更加适合的工作”，不应该包括任何个人化和情绪化的字眼。
口头警告是一块试金石。通常接到口头警告的员工会有三种反应，要么敦促他采取积极行动，要么主动辞职，要么就是继续呆在公司，等着公司辞退。对于最后一种情况，公司应当立即发出最终的书面警告。有的公司会选择跳过口头警告，直接发书面的，但即使这样做，也需要在发出书面警告的同时进行面对面的口头沟通，这是应该有的尊重。
对于主动辞职的员工，公司也应该提供和辞退一样的补偿机制，这既是法规要求，也是维护良性员工关系的需要。这不仅仅是对离职员工的宽慰，也是对现有团队的信任度保证。如果企业积极地完善胜任力规划和实践，两种补偿机制的成本差异其实很小。
历来，HR工作总把渐进沟通当作劳动法合规上的需要，或者用来降低纠纷风险。其实我们应该换一个角度来看待这个沟通模式的价值。如果保持勤勉的胜任力沟通，依然是敦促员工改进行为和建立友善的工作关系的积极手段。
但总体而言，低胜任力的改进、警告和辞退流程总是痛苦的。想要减少这样的痛苦，最重要的还是要从源头开始，在招聘和录用的时候就有清晰的胜任力组合及对应的岗位描述。
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