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企业发展过程中，团队和个人容易只关注短期财务指标，其他战略的、长期的和发生在企业外部的目标往往难以描述，所以难以落实到企业的绩效评估体系中。
20世纪90年代，哈佛大学教授Robert Kaplan和诺朗顿研究院执行长David Norton发明了平衡计分卡，将企业的战略管理落实到了日常连续作业中，它将全面的绩效指标分解为学习和成长，运营流程，顾客和财务四个方面，照顾了财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，结果指标和过程动因指标之间的平衡，内部群体和外部群体之间的平衡，领先指标和落后指标之间的平衡。比起从一个空白的系统建立绩效体系，平衡计分卡抽象出了一个普遍有效的绩效领域分布。
一个典型的平衡计分卡是长成这样的：
可以看出，每一项分解的计分项目都需要阐明目的，衡量尺度，目标以及改善的行动。要为每个团队或个人制定出这样一张庞杂的表格，的确困难很大。再看一个成品吧。
通过平衡计分卡，艰涩的战略愿景描述和假大空的目标被转换成有选择的，可行的衡量尺度。但让平衡计分卡真正有用的过程也是选择这些指标的过程。
平衡计分卡用起来真心不容易，它需要在企业上下各个层面达成愿景理解的一致，并且让所有人认同长期目标和短期目标同等的重要性，否则执行起来要么是走形式，要么就是各种不服。
阿里巴巴集团的“六脉神剑”价值观考核，结合业务指标考核，可以理解为一种平衡计分卡实施。
参考阅读：
12manage.com Executive Fast Track
