谷歌经理人内训系列：如何与下属1对1沟通

文/明道团队

谷歌高分经理人的10项能力

谷歌自始以来都不太注重管理，甚至在02年做了奇葩的试验——放弃管理层，然而员工的效率并没有提升。

08年内部团队打算更进一步，证明在谷歌根本不需要管理层，然而现实很丰满的告诉他们结果——管理层在谷歌作用极大，不论管理层的经验分享，还是他们为员工提供发展机遇，甚至简单的团建庆祝都会给员工绩效带来积极影响。

这项研究成果在后来被命名为“氧气计划”，借此谷歌也开始研究“优秀管理层所具备的基本能力和素质”。研究组发现以下10项能力是优秀管理人不可或缺的：

后来，谷歌内部团队把这些能力逐步开发成经理必修课，分享在rework.withgoogle.com上。今天明道与大家分享其中一门课，名称叫：如何与下属1对1沟通，旨在提升十项能力中的教练能力。

 

如何与下属1对1沟通

根据氧气计划的研究，能高分胜出的经理们都会有一个共通点——他们能够有效的带人（Coaching），快速辅导身边人成长。

我想这并不难理解，同理来说，专业运动员在退役后喜欢去分享教练（Coach）是如何帮助他们认清自身优势、如何释放自己的潜能并鼓励他们坚持下去，因为教练的出现帮助他们快速提高成绩，这对运动员来说意义重大。

如果你想管理层能够有效的带人，我认为最好的方式就是因材施教，鼓励管理层去关注每位员工的个人需求，也是提醒管理层不断去改进带人方式。

举例来说，部门中个别员工希望他的上司属于“授业型”，能够向他灌输更多的知识；另一部分人则就希望上司是“引导型”，在平时能做好倾听者并在关键问题上帮忙。

关于如何带人，你可以和管理层分享这几个点：

1. 关注员工的日常状况 ，定期与他们进行1对1沟通
2. 关注员工和自身的心态健康
3. 学会倾听，并尝试向员工提开放性问题，在沟通中帮助他们自我反省
4. 及时的反馈和沟通
5. 正确看待不同态度的反馈意见，了解每位员工的长处和短板

 

GROW模型助你有效去辅导

GROW模型发源于英国，后来被谷歌引入作为管理层带人的常用工具之一。在使用GROW时，对双方（管理层、员工）都提出了相应的要求：管理层需要有较强的适应能力，根据员工个人特性来及时调整带人方针；而对员工而言，强调认清自己的需求和锻炼自己的接受能力。我们在这些情境下用GROW模型去辅导将会效果显著：

员工：

• 希望能够得到他人的指导
• 有明确的规划，想要从和上司探讨的过程中受益

管理层：

• 从员工角度设身处地审视问题
• 善用双向沟通
• 尝试探讨出合理的解决方案
• 适时给一些意见，将更多的选择权交给员工自己来决定

 

工具：1对1谈话记录表

在氧气计划的研究中，研究成员发现，高分经理比低分经理在一对一谈话上投入更多的精力。也正是有这样高频、单独的谈话时间，高分经理们能够更早的发现问题和为员工提供反馈、指导。 

常规化一对一沟通

• 选择双方都固定且合适的时间，大约30-60分钟，每周1-2次
• 选择非工作场合进行沟通，来缓和日常工作紧张的气氛，比如出去走走

提前构想每次沟通的内容

• 和团队成员共享议题文件夹，帮助我们在沟通时更好的掌控时间
• 如果你之前没经验，第一次的时候，我可以提供些议题:

1.适时去追问：“这件事上我能为你做些什么”或者“最近你在做什么”

2.生活／工作上是否遇到了困难

3.是否有了新目标

4.关心些日常生活话题 (比如节假日，或者日常生活开销之类)

5.我们下次沟通的议题

6.他／她的职业发展是否需要引导，或是其他方面需要

沟通时要注意的事项

• 风雨无阻，尽量准时
• 别偏题，尽可能按预先设定的议题去进行
• 做好倾听者，在沟通时保持足够的专注
• 关注他们的反馈意见，比如“这件事上我能为你做些什么” or “在你看来，某件事上我是否能做得更好？”
• 和他／她确认好下次沟通的议题
• 尝试着问问 “还有其他事情想聊聊吗?” （说不定有意外收获）

 

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