销售概览

销售职能是企业面对下游客户或者渠道商群体提供产品和服务的重要职能。几乎所有的企业都会设立销售部门,而且往往是人数最多的部门之一。企业营收中的销售费用占比通常反应了销售职能在其价值链中的重要性。为了表达上的一致性,这里所指的“销售”职能特指B2B关系下的销售职能。消费产品和服务面向终端顾客的销售一般划入“营销职能”和零售运营管理环节。

数字化技术服务销售职能可以着眼于以下环节。

销售赋能 Sales Enablement

销售赋能是指用数字化内容和技术工具帮助销售团队成员提高工作质量和效率,使销售成员能够在复杂多变的竞争环境中不必依赖沉重的组织架构和支持体系,就能够独立完成高质量的销售和客户服务工作。

商业价值

让销售成员能够掌握全面的销售材料和工具,面对不同类型和阶段的客户,能够准确使用销售辅助材料,进行专业的客户沟通,提升团队的销售效能。销售赋能也能够让销售组织更加精简,去掉不必要的支持性岗位,让反应更敏捷,使用内容更加准确,转化客户的周期也能够缩短。因为销售材料常常由营销团队和销售团队共同制作,用统一的数字平台,也能够让这两个团队的协作更加顺畅。

在事业部(Line of Business) 架构下,各个事业部的销售组织可以使用公司统一的数字化工具来建设本事业部相关的销售内容。让企业的规模效应更加明显。

销售赋能工具和材料甚至可以有面向客户的触点(Customemr Touch Points),实现一定程度的客户自服务,降低销售全环节的成本,和提升客户的满意度。

要解决的问题

  • 销售材料分散,版本不一致,更新不及时,缺乏清晰的结构。
  • 销售成员不能准确使用或者遗忘销售材料,经常重复发明低质量的轮子。
  • 为客户撰写个性化沟通文档费时耗力。
  • 销售电话跟进工作苦难,经常接不通和被挂断,缺乏后续跟进措施。
  • 销售会议的日程预约费时,时间管理容易冲突。

数字化环节

组织共享的销售知识库

销售赋能的首要工作是将销售材料有序分类,并建立集中共享的数字化设施。文件分类整洁有序,这个分类法符合销售场景经常的需要,并没有明显的交叉和遗漏。

文档可以直接发送在线链接或者副本给客户,并能够跟踪链接点击或者文档下载的行为。销售文档若有更新,能够得到提醒通知。能够根据权限规则分发知识库内容。

📖相关资料:如何搭建一个实用的销售知识库

销售材料与销售漏斗的结合

在销售转化过程中,根据成交机会所在的阶段,能够自动提示关联的可用销售材料。

在销售沟通平台上,可以直接给客户发送邮件,并直接从知识库选择对应的文件或链接。当销售文档更新的时候,甚至能够自动触发给客户的营销邮件。(不宜用在报价相关的文件上)

📖相关资料:销售漏斗中不同成交阶段可以适用哪些不同的销售内容

自动化生成提案报价等销售文档

根据商机和联系人信息,可以自动化生成个性化提案文档,能够直接起草结构化订单或合同。起草的订单和合同自动进入订单管理的草案状态。这样可以将和客户的结构化沟通内容全部跟踪起来,完善和客户沟通的全程记录,也可以加速成交和签单流程。

📖相关资料:使用Google文档和Zapier实现报价提案个性化生成

建立销售人员的共享日程

销售人员经常需要和客户预约会议和演示时间,但这个预约过程有明显的痛点,按照尊重客户的传统,必须征求客户的时间空档,但如果客户选择的时间和自己的形成冲突就会非常不便。在这方面,销售自动化领域已经提供了最佳对策——共享销售人员的日历表,让客户从一个Web应用上主动选择特定销售人员的时间空档。这样既提供了客户选择,又规避了日程冲突。

📖相关资料:使用金数据实现客户自助预约演示会议

数字化对象

业务对象 说明 可关联……
销售文档 所有用于销售培训和客户沟通的文档内容 销售阶段,客户沟通记录*
报价/合同 提供给客户的报盘文件 客户沟通记录
客户沟通记录 和客户联系人之间的所有沟通内容,包括书信,Email等 销售文档,报价/合同
销售阶段 销售漏斗中定义的成交阶段步骤 销售文档*

*代表关联多个此类对象

应用场景示范

下方是使用明道云管理销售材料的示范

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销售漏斗 Sales Pipeline

销售漏斗是最基本的销售管理方法论。在欧美已经有几十年的应用历史。它记录和跟踪从获得销售线索(也被称为商机)到最终成单或者丢失的过程。销售漏斗的形状是上大下小,意味着只有一部分销售线索能够最终推进到成交。销售效率的提升就是努力提升销售漏斗的转化率,让同样数量的均质销售线索能够产生更多的成单。

下图显示了一个典型的销售漏斗。

商业价值

一个销售漏斗被划分为多个“阶段”,比如需求确认,提案发送,已报价等。细分这些阶段的目的是为了:

  1. 为不同的成交阶段提供针对性的销售培训
  2. 根据在不同阶段的线索数量和质量分布,进行销售预测
  3. 识别出销售漏斗中转化的薄弱环节,可以做针对性改进

要解决的问题

  • 在团队销售工作中,怎样保证有序的销售线索分配,防止重复和冲突?
  • 怎样指导销售人员在不同销售阶段提高转化率?
  • 怎样通过销售漏斗进行准确的销售预测?
  • 怎样基于销售漏斗进行销售培训?
  • 洞察线索来源等不同因素对成交率的影响

数字化环节

创建销售线索数据记录,完整记录销售过程。

如果要应用好销售漏斗提升销售绩效,首要的工作是将销售过程中的关键数据记录和跟踪起来,这至少要包括线索商机内容,关联的客户和联系人,销售人员要执行的销售行动。它要求销售团队改变思维模式,约定使用规范,不允许使用个人习惯来管理销售过程。因为,如果销售漏斗中的数据不完整,就无法进行可靠的销售分析和预测,对于短期内没有成功转化的销售线索也失去了未来转化的可能性。另外,如果没有数据记录,对于总体绩效低的销售人员就无法进行有效的辅导培训。

📖相关资料:如何合理地划分销售阶段

自动对接外部的线索来源,减少人工重复劳动

产品和服务的营销设施会带来销售线索,这些数据应该尽力无缝地进入销售漏斗。否则会浪费重复劳动,带来错漏。没有人愿意忽略潜在客户的主动问询表单信息。有关如何获得更多外部销售线索的话题,我们将在营销运营的章节探讨。

线索的分配流程

为避免销售冲突,在使用销售线索之前需要先进行分配,如果两位销售先后联系同一个销售线索就会闹笑话,客户也认为这家公司管理不善。在销售线索分配环节,也有自动化运营的机会。可以根据AE(销售代表)的当前活跃销售机会数进行均衡分配,也可以平均分配,以及根据行业和地区规则进行定向分配。建立自动化的销售线索分配,可以均衡销售成员的负担,也加快了销售的节奏。

根据成交阶段,自动化提供销售行动建议或者任务

这个环节帮助销售成员掌握在不同的成交阶段最恰当的销售行动,包括给客户提供最恰当的销售材料(参见销售赋能章节中的销售材料与销售阶段的结合);同时,为了提升执行力,也可以将每个成交阶段所要对应的销售行动都落实为任务或者检查清单,要求成员逐一执行后勾销,这个做法可以显著地提高销售转化率,因为大多数销售成员并不能完全掌握各个环节的销售技巧,即便知晓,也可能因为工作忙或者惰性而未能执行。这就像医生虽然接受了多年的医学教育和训练,但在重要疾病诊治中依然要遵循诊疗规范进行;飞行员在起飞、降落飞机的时候依然要打开飞行手册逐一落实工作检查清单。

围绕销售漏斗数据,提供有价值的分析图表,用于销售预测和针对性销售培训

在销售漏斗中有若干非常有价值的分析图表,它们在销售管理中起到关键作用,主要包括:

  1. 反映整个销售团队的销售漏斗总转化率(特定周期内的成交/线索总数)
  2. 反映整个团队在不同阶段之间的分段转化率
  3. 反映销售人员个体在不同阶段之间的分段转化率,它与整体团队的比较反映了销售人员的优势和劣势环节,因此可以做针对性的培训。
  4. 不同成交阶段的线索数量分布,这个数字可以用来作为销售团队和个人的目标管理。销售成单当然是重要的结果性目标,但是如果不着眼于线索和成交阶段推动这样的过程性目标,结果并不会自动就达成。有效的销售管理是着眼于过程的科学管理,而不是仅仅盯牢结果。
  5. 根据不同成交阶段的线索数量和预计金额分布,推算在平均成交周期后的预测销售收入。(将各个销售阶段中的成交机会乘以这个阶段对应的最终转化率后全部累加)
  6. 根据成交订单的线索周期计算平均成交周期,这个指标是团队销售效率的组成部分。将第5点计算出的预测销售收入除以平均成交周期就能够计算出销售漏斗速率,反映出目前销售团队平均每天能够创造多少销售收入。

数字化对象

业务对象 说明 可关联……
商机(线索) 一条商机的信息记录,完整的表达形如“(客户)需要购买(产品)” 客户,联系人,产品*,销售行动
销售行动 销售人员进行的销售推动工作(电话,邮件等) 商机
客户 一个客户企业的记录 联系人*,商机*
联系人 一个客户联系人的记录 客户,商机*
产品 客户感兴趣的产品 商机

*代表关联多个此类对象

应用场景示范

下方是使用明道云管理销售漏斗的示范

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客户成功(双漏斗) Customer Success

在订阅性B2B业务中,例如SaaS软件行业,客户终生价值,而不仅仅是第一个成交的订单,是企业最关心的问题。在努力拓展新客户的同时,稳定的老客户续约保证了MRR(月经常性收入)的稳步提升。客户成功团队的职责是就是与新客户密切配合,使他们成功启用产品,通过让客户充分享受产品价值,建立牢固的客户关系,在保证续约的同时,实现增购、续约、客户推荐等升级合作。 客户成功的目标就是实现客户流失的负值,因为增加购买的客户价值可以超过流失客户的价值。

商业价值

我们都会面对一个困难:客户总是有太多的选择,你在期待客户续约的同时,你的竞争对手也许正在对他大肆宣传功能和服务,当sales已将注意力转向了新客户,当客服人员还在按部就班被动服务客户的时候,也许老客户已经与我们渐行渐远了。

如何解决这个问题呢?需要一个新的双漏斗客户跟进流程和一个客户成功部门,通过关注客户日常使用行为,及时主动出击解决他们的问题,从而维护满意度,赢得牢固的客户留存和二次销售机会。

要解决的问题

  • 如何保证与客户定期互动;
  • 如何预知客户满意度降低的风险;
  • 如何在客户需要时及时出现;
  • 如何快速获得与客户相关的所有数据信息和互动历史;

数字化环节

传统的客户服务流程

销售与客服人员以签订合同为服务的分界点,合同签订后由客服人员开始响应客户的各种服务需求,过程中以及时处理客服工单为主要工作内容;

双漏斗客户服务流程

销售与客户客服人员的工作配合方式及服务内容不变,新增客户成功部门(CSM),从合同签订开始,主动提供服务,协助客户顺利度过“服务启用”,“使用习惯固化”阶段,通过关注客户各使用指标的变化及时预知风险并排除,从而获得增购机会,并保证续约。

通过以上的服务过程,我们抽象出如下数字化环节:

围绕客户的数据统一归集

客户的联系人信息,订单和账务信息,客户的用量信息,客服反馈工单,市场调查反馈(例如NPS评分)等都需要与客户ID关联后统一汇总到一个平台。基于这些信息,才能按照时间计划和事件触发实施客户成功相关的任务。这些CSM任务的执行和结果也同样要归集到这个客户的关联数据中。

签约后计划任务的自动创建

我们可以创建一个如下图所示的客户跟进计划表,从合同开始执行日起,每隔一段时间创建一个主动回访任务,保证客户顺利渡过“启用”,“固化”,“续约”三个必经环节。不同企业可以根据自己的需要设计时间触发的计划任务。

启用部署

第一次回访

期间主动沟通

续约提醒

签约后1个月内

部署完成后1个月内

部署后每3个月1次在线主动沟通

到期前2个月

以订单签署交接日期为基准,工作流定期自动创建任务来管理

使用情况监控及事件任务的自动派发

客户的使用情况会通过其软件的使用数据体现出来,通过监控这些指标,及时发现问题,如SaaS行业较常见的有:客户网络使用人数变化、网络使用活跃度、平均每个账号每周登陆次数、NPS评分、关键决策人离职等;

也可以根据自己产品的特点,关注一些个性化数据,比如明道云就很关注客户网络应用的启用数量、工作流配置数量、工作流月度运行数量等;

根据大多数客户的历史使用数据分析,我们可以得出相对健康的均值,当系统监控到用户的使用数据低于均值时,向客户的CSM负责人预警,并派发工单,可以让你在客户需要的时候及时出现,解决问题并排除风险;

合同结束自动生成续约线索

以客户合同的结束时间为触发条件,提前一段固定的时间(还来得及解决使用问题的时间),与客户沟通其使用的情况,做续约前最后一次风险排查;

数字化对象

客户和联系人:

记录所有的成交客户以及联系人。在企业服务中,一个客户通常有多个不同职能的联系人,他们对持续成功使用产品有不同的价值,因此要充分采集和记录。

合同(订单)

给客户交付产品的依据和凭证,包含客户应享受的产品内容,合同金额及起止时间,是计划任务触发的依据;

计划任务:

来自于提前创建的客户跟进计划表,根据计划好的周期,以合同起止时间为触发条件,定期派发的任务,协助客户顺利渡过“启用”,“固化”,“续约”三个必经环节;

使用分析:

展示体现客户使用情况的数据,如:用户人数、使用量相关的指标、NPS评分、功能模块的使用分布等。

事件任务:

被我们风险分析中关注的使用数据所触发,当其指标低于健康值时(来自于老客户使用数据分析),自动派发工单给CSM负责人,立即回访以及时发现问题、排除风险;

事件任务与计划任务同样属于CSM团队的跟进行动,他们之间的差异在于触发条件,计划任务以订单签约时间为触发条件,在需要在固定周期被完成;事件任务以客户活动为触发条件,在客户行为体现出风险时被创建;

续约线索:

与计划任务一样,以客户合同的截止时间为触发条件,在即将到期前的固定时间,自动创建一条线索,给CSM负责人跟进,与计划任务的区别在于线索的重要程度更高,且是以订单是否签约为处理结果的主要衡量内容;

知识库:

销售赋能模块,将常用销售材料有序分类,并集中共享的数字化设施。包含“常用知识”和“工作指南”两部分。在发生了特定的流水事件后,创建事件任务时,可根据触发原因的不同自动关联对应的指南内容,以给CSM人员提供工作指导;

应用场景示范

下方是使用明道云管理客户成功的示范

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销售激励 Motivation

销售激励是以促进公司业务发展为目标,引导员工正确工作方法、激发工作热情和创造力的一种管理活动。为保证实施效果,销售激励需要以结果为导向,多劳多得、简洁易操作原则下进行。根据其作用的方式及实施阶段,可以分为:过程中的目标引导和对执行结果的物质激励。这就像从果树上摘果实,不仅要根据摘到的果子分配,还要提供给作业人员梯子。富有成效的工作方法其实是最有激励作用的要素。

商业价值

销售激励是销售人力资源管理中必备的内容,但我们还是会面对这样一些问题:“员工没有积极性,总是说一句做一步”,“越是优秀的人越是留不住”等,什么原因呢?也许是现有的激励方式不够全面,没有一种方式是万能药可以解决所有问题。因此我们不但要重视结果产生后的激励,还更应关注执行过程中的指导和激励,通过关注量化指标的达成情况,及时发现员工在执行中遇到的挑战与阻力,并及时给予激励,以坚定大家执行的决心,保证结果达成。

要解决的问题

  • 为什么只有少数成员能够达成突出的销售业绩?销售团队效率有明显的80:20现象;
  • 销售人员绩效提升缺少一个系统化的方法;
  • 销售组织需要花很多时间和精力计算销售佣金;
  • 提高提成率并不一定能够提高销售业绩;
  • 销售成员无法准确预知自己可能获得销售佣金,从而让销售动力打折;
  • 销售人员容易滥用销售激励制度;

数字化环节

我们按照前面说的目标引导和物质激励,大体将销售激励的数字化环节分为:

销售目标管理

建立前导性工作指标(例如发送的方案数,项目投标数,针对现有客户的沟通次数)和销售成果指标(例如新客户数,签单额,复购额)的连续跟踪。

在B2B销售工作中,成果指标一般按照月度或者季度确定即可。但前导型工作指标需要有更细的颗粒度,一般建议按照工作周拆分,例如:计划每季度完成新客户提案36个,达成新客户转化12个(这个比例可以根据历史经验获得)。而在日常工作中,需要确定每周3个新客户提案的指标,连续一个季度跟踪,最终达成36个新客户提案的前导指标。

连续研究前导指标对销售结果的预测性。虽然经验能够帮助我们识别出一些有用的前导指标,但是到底何种前导指标对销售结果最有效果,需要通过连续跟踪得到结论。

在确定的前导指标上,例如“新客户提案”,销售组织需要用指南、示范等工具(参见销售赋能章节)来帮助团队确立工作标准,而不仅仅是要求一个干巴巴的数字。销售人员需要非常清楚什么是一个合格的新客户提案。

另外,销售组织内部的分工也决定了不同的团队需要设计不同的前导指标。拓展大客户的成员可能是新客户提案数。客户成功团队的可能是现有客户的沟通次数,负责集客型(inbound)中小客户的可能是预约的会议数量。

相关指南:怎样让OKR管理方法兑现到有效行动

销售佣金计算

销售佣金计算的过程本身并不复杂,就是通过销售结果数据计算出对应成员的佣金金额。影响这项工作成效的主要是销售佣金的计算规则。

销售佣金的最基础计算公式是:

销售额(R) * 销售佣金率(P) = 销售佣金(C)

它只需要依赖销售管理系统中的销售额即可计算完成。但是很少有销售组织完全依赖这个基础公式,不同的业务模式需要对销售佣金计算做出增强:

1)项目性销售的毛利佣金

在成本收入比例很不稳定的情况下,销售佣金的计算基础应该是毛利或者接近毛利的一个值,而不是销售额。因此这里的数字化环节重点就是要跟踪销售额和对应的成本费用,它需要和项目管理中的成本费用关联。

(销售额 – 对应的成本费用) * 销售佣金率 = 销售佣金

在有些销售组织,毛利的计算更为苛刻,不仅需要减去销售收入对应的直接成本和费用,还要将固定成本按照销售额比例或者其他参数进行摊销。这时候,佣金计算的基础更加接近于净利。

2)团队管理者的佣金率

销售经理人员的佣金一般依据下属成员的销售业绩。佣金设计可以根据总销售额(或毛利)制定一个更小的比例,或者将经理人员的佣金基于下属成员的佣金总收入的比例。这两者几乎是等效的。经理人员的佣金比例决定了销售激励在成员和管理者之间的分配关系。

一般而言,销售经理人员不得和下属成员有冲突的佣金。

3)区分收入类型的佣金率

公司难免有多样的产品和服务,根据不同产品服务的获利能力,销售难度,战略地位可以赋予不同的销售佣金率。例如,很多公司针对新产品提供更高的提成率。

如果根据产品和服务建立差异化的佣金率,要注意各个选项之间是否有替代性。如果替代性很强,这样的差异化会带来滥用。销售人员总是倾向于推销销售难度低,佣金率高的产品服务。

4)阶梯式佣金率 (Tiered Commission)

根据销售业绩的高低区分佣金率就是阶梯式佣金制度。例如0-10万元提成率为2%,10-30万提成率为3%。使用这个制度的销售组织要特别防范滥用,销售人员会倾向于操纵成交时间和转让客户拥有权来最大化收益。因此,只有围绕比较长的时间周期,销售人员无法完全控制成交流程的情况下才能使用。

5)佣金扣减

为防止不公平的佣金发放,销售组织还可能设计一些必要的佣金扣减制度。例如每个周期基础的销售指标,在业绩低于这个指标的情况下不发放提成;在给出特别的销售折让政策的时候相应地扣减佣金。

6)佣金计算的时机

佣金发放的时机大致有三种选择:1)合同订单签订时,2)产品服务提供完成(收入确认),3)收款完成。 这三个时机有时候相距不大,有时候则会很长,一旦决定,则要连续单一使用,否则就会产生提成计算重复或者缺漏的情况。

一般而言,成本费用可控性比较弱的项目化服务,佣金发放更多基于收入确认后。这时候,销售收入对应的毛利已经比较明确;而对于标准化的产品和服务,则更多基于合同确认或收款完成。但计算时机较晚的激励方式对成员的激励作用也越弱,因为他们无法准确预知潜在收入。

无论采用何种组合的销售佣金制度,都要理解,物质激励只是销售激励的一部分,它更多是对销售成员努力成果的合理回报,而不一定是敦促销售成员达成绩效的动力因素。越是简单的销售工作,基于佣金的物质激励作用越明显,而越是复杂和难度较高的合作型销售,就越依赖于目标引导带来的激励,而不仅仅是佣金。

数字化对象

  • 销售目标管理:

实施主体:

参与目标执行的组织和人员;

目标:

一句通俗和具体的话来表达,无需量化;比如是获得更多新客户,还是提高客单价。

关键结果:

具体明确的结果性指标能够证明目标达成;比如获得200个新客户,将平均客单价提升20%。

前导指标:

我们如果主动影响以下工作指标,就自然能够提高关键结果;比如在报价时提供增值服务列表的比例;主动开拓的A级企业销售线索数量;给现有客户提供培训服务选项的数量等。

执行跟踪记录:

定期复盘的前导指标完成进度记录,通过关注该记录,可以发现执行中的问题,找到指导和激励的时机;

行动任务:

为了促进以上前导指标的实现,我们应完成的必要行动任务;

  • 销售佣金

佣金规则:

销售佣金的计算规则及对应的佣金比例等;

佣金发放记录:

每个周期各参与对象获得的佣金详单;

应用场景示范

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