文/明道团队

传奇风险投资家John Doerr,作为OKR方法的布道者,言传身教向不同的公司传递OKR理念。他希望本书揭示了目标和关键结果(OKR)的目标设定系统如何帮助英特尔和谷歌的科技巨头实现爆炸式增长 – 以及它如何帮助任何组织蓬勃发展。文章来源于本书的同网站 www.whatmatters.com,由明道团队编译。您可以登陆亚马逊购买此书。

 

前言

Larry Page,Alphabet首席执行官 & 谷歌联合创始人

如果你问19年前,我在创立谷歌那时有什么愿望,我肯定会回答你,我希望有人能够为我引路,让我早一些接触到OKR理念和相关书籍。因为在此之前,我发现我只是在自我管理!虽然我讨厌各种管理方法论,但OKR方法的精妙之处着实将我折服,它让好的想法能够完美实施。

在1999年,John Doerr给我们做了OKR知识的科普,我们也打算借鉴他在英特尔的经验来帮我们更好的运作公司业务。很早以前我们就知道英特尔的管理技术一直处于业内领先水平,而Doerr的介绍让我们有更直观的感受,所以我们决定试一试。我想OKR可以帮我们在业务上有所作为。

OKR作为帮助不同企业推动发展的简易方法,把我们所期望看到的结果作为蓝图,将其分解并逐步实施。这些年下来,我们已经非常适应这一整套流程。

对管理者来说,OKR将企业中很多事情变得可视化。同时,OKR也可以作为问题倒推的有效手段,例如:你可能会问:“用户在YouTube上为什么不能立即加载视频?”当我们在问这个问题时,难道不是说明它比下季度其他目标更重要吗?

此前,我很荣幸能够有机会参加Bill Campbell的追思会。Bill是一个非常热情的人,拥有敏锐的直觉判断——尤其是与人相关的方面。他从不忌讳告诉别人他们是多么一文不值,即便如此,他还是有大量的死忠粉。我很想念Bill的每周长篇大论。愿所有人的人生路上都有自己的Bill Campbell——或者努力让自己成为像教练一样的人!

我没有写过太多的前言。而我这次提笔的缘由,是因为Doerr多年前给了谷歌一份巨大的礼物。OKRs帮助我们实现了10倍增长,它帮助我们把 “网罗天下信息”这一大胆使命变得可以触及。它让我和公司的其他成员总是聚焦在最重要的任务上。因此我想让更多人都了解OKR。

Larry Page and John Doerr, 2014.

 

第一章: 行动中的OKRs
  1. 谷歌,邂逅OKRs

如果你都不知道要去哪里,你就不可能到达那里。——尤吉‧贝拉

1999年的秋天,我在硅谷中心的101高速上,看到了一个两层的L型建筑,那就是初期的谷歌总部,这次,我给他们带了份特殊的礼物。

两个月前,这个公司才有了自己的办公地点,租在了帕洛阿尔托市中心的一家冰淇淋店楼上。作为一个风险投资家,我在两个月前打了一个十九年来最大的赌,给斯坦福大学一对毕业生的创业公司投了1180万美元,持有12%的股份。从那时起,我便加入了谷歌董事会。不管在财力还是情感上,我都倾尽所能去助它成功。

大约一年后,谷歌便竖起自己的大旗:” 网罗天下信息,让全球因信息而受益。“这听起来似乎有点夸张,但我对Larry Page 和Sergey Brin充满信心。他们自信甚至自负,但却充满好奇,深谋远虑。

Sergey精力充沛,变幻无常却又固执己见,并且能够在单一领域跨越知识的鸿沟。作为一个苏联出生的移民,他既是一个精明而富有创造力的谈判者,同时也是一个很有原则的管理者。Sergey总是不满现状,想要争取更多,他甚至会因为没有完成目标,在会议中途趴下做一组俯卧撑。

Larry,计算机科学先驱的儿子,和他的父亲一样也是一名工程师。他是一个说话温和却不安本分的人,在当时甚至有些异想天开:他想让互联网的关联度以指数倍增加。当Sergey精心设计商业模式时,Larry则辛勤打磨产品,让一切皆有可能。他是一个脚踏实地却心怀梦想的思想家。

那年早些时候,当这两人来我办公室寻求融资时,他们的演示稿只有17页——其中只有两页有数字。(他们还加了三幅漫画,只是为了充实PPT)尽管当时他们已经与《华盛顿邮报》成了一笔生意,但谷歌还没发现关键词广告的价值。作为第18个登陆网络的搜索引擎,谷歌已经姗姗来迟。尤其是在科技领域,在竞争中落后这么多通常是非常致命的。

但这些都阻止不了Larry,他向我介绍市面上搜索引擎质量低下的现况,能够改进的方案以及未来的规模。虽然他们没有一份商业计划书,但他和Sergey坚信自己将一鸣惊人。因为即使是在beta测试中,他们的网页排名算法也比竞争对手好太多。

我问他们:“你们认为这能做多大?”,其实我私下已经做了估算:如果一切顺利,谷歌可能会达到10亿美元的市值。但我想要看看他们的梦想到底有多大。

Larry Page 和 Sergey Brin,1999(门洛帕克232号圣玛加丽塔的车库)

Larry回答:“100亿美元。”

谨防自己没听错,我又问了一遍:“你是说市值,对吧?”

Larry回应我的居然是:“不,我不是指市值。我指的是利润收入。”

我很吃惊。假设一家盈利的科技公司增长率正常,100亿美元的盈收将意味着1000亿美元的市值。那是微软、IBM和英特尔的水平。这将是新一家独角兽公司。Larry的冷静和深思熟虑的判断,让我相信他并没有吹牛。我也没打算和他再争论,因为我已经被他们深深打动。他和Sergey下定决心要改变世界,我相信他们一定有机会。

早在Gmail、Android或Chrome之前,谷歌就有各种好点子。创始人都是典型的有远见的人,有着非凡的创业精神。但他们对管理缺乏经验。对于谷歌来说,真正有影响力的优秀经理们,他们必须学会在困境中做抉择,让团队保持良好的状态。他们需要敢于冒险的良好氛围,减少对失败者的指责,学会快速试错。

更重要的是,他们需要及时获取相关数据,来跟进项目进度和衡量任务优先级。因此:在山景城那个温暖的日子里,我带着我的礼物来到了谷歌,也就是世界一流的管理工具:OKR。我第一次使用这个工具,是在20世纪70年代,在英特尔担任工程师的时候。在那里,Andy Grove(安迪•格鲁夫), 不管放在哪个时代都是一名伟大的经理人,经营着我见过最好的公司。自从加入位于门洛帕克的风投公司凯盈华鹏之后,我就把Grove的管理方法传播到了50个甚至更多的公司。

值得说明的是,我对企业家怀有极大的崇敬。我是一个无比崇敬创新的技术人员,但我也看到许多初创公司有些事做对了,但仍在增长和扩张方面苦苦挣扎。所以我想到了一个哲理,也是我的口头禅:

有好想法不难,难的是执行。

上世纪80年代初,我从凯盈华鹏休了14个月的假,前去太阳计算机系统公司担任桌面部门的主管。我突然发现自己管理着上百人的团队,当时甚至有些惊慌。但Andy Grove的管理方法就如同是风暴中的堡垒,也让我每一次会议变得高效。我通过授权给下属经理来掌控整个实施过程。没错,我们都犯过错误,但同时我们也取得了惊人的成就,包括一个新的RISC微处理器架构,它的出现确保了公司在市场上的领先地位。若干年后,对谷歌来说,我的这段经历足以证明我带来的这个礼物的价值。

这套方法在英特尔时影响了我,在太阳计算机系统公司时拯救了我,时至今日依然激励着我——它被称为“OKRs”,目标和关键成果(Objectives and Key Results)的缩写。它是一个针对公司、团队和个人的目标制定工具。当然OKRs也并不是万金油:它不能取代合理的判断,强大的领导力,或者创造性的工作氛围。但如果你已经掌握了这些基本要素,那么OKRs将会逐步引导你走向事业巅峰。

Larry 、Sergey和Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar,以及其他30多个人,就是公司初期所有的人员构成。他们聚集在一起听我的介绍。他们站在乒乓球桌周围(同样也作为他们的会议桌),或者躺在懒人沙发上,完全是宿舍的风格。我的第一张PPT定义了OKRs:“一种管理方法,它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。”

我解释说,目标(Objective)就是你想达成什么事情,仅此而已。根据定义,目标是重要的、行动导向的,并且(在理想情况下)应该是鼓舞人心的。有了正确的目标,就可以消除模糊的想法和模糊的执行。

关键成果(Key Result)是一个衡量指标,并监督我们如何达到目标。有效的KRs是具体的、有时间限制的、有一定挑战但不脱离实际的。最重要的是,它们是可衡量和可检验的。(就像Marissa Mayer说的那样,“除非有一个数字,否则这不是一个关键成果”)。你要么完成了一个关键成果,要么就是没有;这里没有灰色地带,没有质疑的余地。在指定的期限结束时,通常是一个季度,我们会来公布关键成果是否完成。当组织有长期的目标,并在一年或更长的时间内变化时,关键成果会随着工作的进展而更新变化。一旦它们被全部完成,这个目标也就达到了。(如果没有,这个OKR在开始时就存在漏洞)。

我告诉年轻的谷歌员工,那天我的目标就是为他们的公司建立一个管理模型,用三个关键成果来衡量:

KR1: 我会准时完成我的演讲
KR2: 我们会建立一个谷歌季度OKR的样例
KR3: 我会为谷歌进行三个月的OKR管理辅导

为了更形象的说明,我对OKR的使用场景进行了延伸讲解。第一个场景是足球队的虚构故事,足球经理通过图表对上层目标自上而下的分解。第二个是我在现实生活中真切遇到的戏剧性事件:运营粉碎计划,恢复英特尔在微处理器市场上主导地位的运动(稍后我们将详细讨论这两个场景)

在最后,我又重申了一下,在现在也不太具有说服力的企业价值主张并以此结尾。OKRs能够使你更聚焦你的主要目标,激发员工的积极和协调性。它将不同的运营方式、贷款目的和团结联系在一起。

在九十分钟的时候,我准时停止了我的演讲。现在OKR已经在谷歌生根发芽。

 

在2009年,哈佛商学院发表了一篇题为《目标正迅速消失》的文章,文中列举了一系列 “糟糕的目标制定”的例子。关于目标,作者警告:“是一剂处方药,需要当心剂量……和密切看管。”他们甚至还发布了一句警语:目标如果是缺少聚焦、不道德的行为、增加了风险或减少了团队合作和动力,它反而会引起企业的一些系统性问题。“这些目标制定的潜在风险可能会掩盖它的优势,或者好想法。

这篇论文引起了很大反响,以致其至今仍被广泛引用。但这警告并不代表它没有优点。和所有管理方法相似,OKRs可能执行得很好或很差;这本书的目的是帮助你好好利用它们。但毫无疑问,对于任何在工作中追求高绩效的人来说,目标都是必要的东西。

1968年,英特尔“开张”了,马里兰大学一位心理学教授受到了Andy Grove的影响提出了一个理论。第一,Edwin Locke说,“艰难的目标”比简单的目标能更有效地推动绩效。第二,具体的目标相比于模糊的能够产生更高层次的产出。

在随后的半个世纪里,有上千项研究证实了Locke的发现是整个管理理论中最具考验和证明的观点之一。在这一领域的实验中,90%的人都认为,通过制定具体的、有挑战性的目标,能大大提高生产力。

通过年复一年的调查,Gallup证实了全球员工的参与危机。只有不到三分之一的美国工人对他们的工作和工作场所充满热情和投入。在那些闲散的数百万人中,有超过一半的人会离开公司,获得20%或更少的加薪。在科技行业,三分之二的员工认为他们可以在两个月内找到一份更好的工作。

在商业中,社会异化虽不是抽象的哲学问题,但它的的确确会削弱组织凝聚力。而更多高参与度的团队会产生更多的利润和更少的内耗。根据德勤的数据,维持现状和参与度低的问题在商界领袖的心目中已经上升到第二位,仅次于建立全球领导力。

但你究竟是如何提高员工参与度呢?德勤进行了为期两年的研究并发现,没有任何一个因素能够比“明确制定的目标(写下来或公开承诺)、目标使得团队上下对齐、工作更加透明和工作满意度更高。””更有影响力。

当然,目标制定并不是万能的:“当人们的任务优先级发生冲突或目标不清晰、无意义而又随意改变时,员工就会变得沮丧,抱怨而失去动力。“这也就是OKR方法的精妙之处——将目标与团队使命联系起来。它关注目标和截止时间,同时适应环境。它也能够促进反馈,每次OKR的完成值得庆祝。最重要的是,它不断发掘我们的极限,它让我们努力去做到那些超出我们能力范围的事。

就连《目标正迅速消失》也不得不承认,聚焦的目标能够激励员工、提高绩效。简而言之,这就是我对Larry、Sergey和谷歌的意义。

 

当我进入提问环节的时候,听众们似乎很感兴趣。我猜他们可能有打算来尝试OKRs,尽管我无法预见他们有多大的决心。Sergey提到说:“我们是需要有一些企业原则。我们既然没有,那我们不妨试试看。”但谷歌与OKRs的结缘绝非偶然,简直是基因上的完美配对。对于像谷歌这种随心所欲、崇尚数据的企业来说,OKRs是一个灵活的、数据驱动的工具。它可以让团队更加透明开放——开放资源、开放系统、开放网络。它奖励“优秀的失败”,并为那个时代最大胆的两位思想家提供了勇气。

谷歌,邂逅了OKRs:完美的结合。

 

尽管Larry和Sergey对如何经营一家企业一无所知,但他们很清楚,写下目标就是为之奋斗。他们很乐意在一两张白纸上把最重要的事列举出来,然后向整个谷歌公开。他们清楚的知道OKRs能够帮他们在激烈的商业竞争中聚焦于目标。

两年后,Eric Schmidt成为谷歌CEO,Larry和Sergey依然坚定不移地在使用OKR。正如Eric对作家Steven Levy说的那样,“谷歌的目标是成为具有一定规模的系统创新者。创新意味着新的东西,规模则意味着用更大的,更系统性的方式来看待具有一定规律的事物。 ”这三巨头联合起来,为OKR成功实施带来了决定性的因素:个人信念和高层认同。

 

作为风投家,我长期在使用OKRs。当谷歌和英特尔持续应用并传播OKR时,来自各个行业,全球上千家公司都在致力于结构化目标制定。OKRs就像是瑞士军刀,适用于任何环境。我们已经看到了它在科技领域(尤其是涉及到敏捷和团队合作)被广泛应用(除了你将从这本书中听到的公司外,OKRs的追随者还包括美国在线、Dropbox、LinkedIn、甲骨文、Slack、Spotify和Twitter。)不仅在硅谷,OKRs也被一些家喻户晓的企业所采用:安海斯-布希、宝马、迪士尼、埃克森、三星。在如今的经济中,不断改变才是王道,我们不能期望能够出现一种尽善尽美的管理方法。我们需要一把利刃帮助企业在发展中开辟道路。

小规模的初创企业中,大伙需要向同一个方向努力,这时OKRs像是生存工具。特别是在科技行业,年轻的公司必须迅速增长,才能在自有资源枯竭前获得资金。结构化的目标为支持者们提供了成功的标准:我们将完成这个产品,通过与25个客户交谈来证明市场的价值明确他们愿意支付的价格在中等规模、快速扩展的企业中,OKRs则是一种用于执行的共享语言,它阐明了企业的期望:我们需要做什么(怎么做才高效),以及谁在做这个它让员工在各个方面都目标一致。

在大企业中,OKR则像路口信号灯。它将企业与员工相互联系。通过充分授权,员工提出了许多新的解决方案,甚至让最成功的企业也取得成长。

在非营利领域,OKRs同样具有优势。在比尔及梅琳达·盖茨基金会,OKRs提供了比尔盖茨需要的实时数据,以对抗疟疾、小儿麻痹症和艾滋病。Mathews Burwell是盖茨的校友,他将OKRs带到联邦管理和预算中,之后又向美国卫生和公众服务部提供帮助,帮助美国政府抗击埃博拉。

谈及对OKR理念的传播,哪怕是英特尔也比不上谷歌在这方面的影响力。虽然OKR在概念上很简单,但安迪格鲁夫要求OKR严谨、言出必行、思维清晰和主动沟通。我们不只是做一些任务列表,来回检查两次。我们是在锻炼我们的能力,其中也会有为成功付出代价的事情。但是,谷歌管理层从未动摇过,他们对学习和改进OKR的渴望永远的那么热切。

正如Eric Schmidt和Jonathan Rosenberg在他们的著作《谷歌是如何运作的》中所指出的,OKRs成为了“将创始人的‘大思维’制度化的简单工具。”在谷歌早期,Larry每季度留出两天时间,亲自检查每一位软件工程师的OKR。(我参与到其中的一些检查中,Larry的分析方法——他在如此多不断变化的部分中寻找联系的超常天赋——非常令人难忘)随着公司的扩张,Larry在每个季度都进行了一场马拉松式的辩论,来讨论管理层的目标。

如今,距我在乒乓球桌上的那场演讲,已经过去将近20年了,OKRs却仍然是谷歌日常生活的一部分。随着经济的增长和随之而来的复杂性,谷歌管理层可以选择更多的官腔方法,或者放弃了最新的管理潮流OKR。但他们没有,他们一直坚持这一路线。这个系统还活着,而且运行的很好。OKRs是谷歌标志性产品运行的支架,包括7个拥有10亿或更多用户的产品:搜索、Chrome、Android、地图、YouTube、Google Play和Gmail。2008年,公司OKR围绕着云端数据延迟—谷歌的心病全面展开。谷歌将自下向上的OKRs与“20%时间”两种方法结合,让基层工程师全身心地投入到最有希望的项目中去。

许多公司都有“7”的原则,它会限制经理最多只能收到7份直属报告。谷歌恰巧相反,它将这一规则的最低限度变成7个。(当Jonathan Rosenberg管理谷歌的产品团队时,他提高到了20个。)直属报告的数量越多,企业的结构越扁平——这意味着更少的自上而下的监督,更多的授权,以及适宜企业创新的环境。OKRs帮助所有这些好想法成为可能。

2018年10月,也就是谷歌实施OKR的第75个季度,CEO带领全公司员工来评估公司OKR的进展。在11月和12月,每个团队和产品将制定自己的次年计划,并将其纳入OKRs。次年1月,时任CEO的Sundar Picha告诉我,“我们将在全公司前,清晰地向员工说明,“这是我们公司层战略,以下是我们为今年所写的OKR。”(根据公司的传统,高管团队还将对之前的OKRs进行评分。)

在接下来的几周和几个月里,成千上万的谷歌员工将会制定、讨论、修改和评分他们的团队或个人OKR。像往常一样,他们有全权浏览所有内部网络,看到其他团队制定的OKR。他们也将能够看到其他人的工作是如何上下横向连接的——这就是OKR融入谷歌的方式。

不到20年之后,Larry当年令人震惊的预测在现在看起来却很保守。当我在准备印刷出版这本书时,母公司Alphabet的市值已经超过7000亿美元,成为全球市值第二的公司。2017年,谷歌连续第六年在财富杂志的“最佳公司排行榜”中排名第一。他们所取得的辉煌业绩源于强大而稳定的领导力,丰富的技术资源,以及以价值观为基础的透明、协作和不屈不挠的创新文化。同样,OKRs也起到了至关重要的作用。我无法想象没有OKR的谷歌总部,我想Larry和Sergey和我也是一样的想法。

正如你将在接下来的几页中看到的,目标和关键成果法推动了透明的工作氛围、直接问责的制度和对完美永无止境的追求。Eric Schmidt对OKRs的评价:“永远改变了公司的发展方向”

 

几十年来,我一直是OKRs的追随者,我希望能够通过言传身教和20张PPT来传播安迪格鲁夫的天才之作。但我总觉得自己浮于表面,并没有真正完成工作。几年前,我决定再次尝试——这次出书用足够的深度来讲清楚OKR。这本书——连同它的网站——whatmatters.com——将让大家收获长久以来的激情。我亲爱的读者,我希望你发现它的优势。我可以告诉你,它改变了我的人生。

我已经把OKR系统介绍给了全球最伟大的非营利组织和爱尔兰的一位摇滚明星。(兴许你都听过他们的名字)我见证了无数人在使用OKR,他们的思维变得更加自律,沟通更加有逻辑,行动更加有目标性。如果写这本书就是完成一个OKR,那么我的终极目标就是:让人们的生命,你的生活,变得更加有意义。

格鲁夫的眼光远超那个时代。敏锐的焦点,开放的分享,严格的评估,想要登月似的野心——这些都是现代目标科学的标志。当OKRs深深扎根的时候,价值将会胜过资历,管理者将成为教练、导师和员工的建筑师,那时,行动——和数据——比言语更加有力。

总而言之,对谷歌来说,对卓越的运营团队来说,OKR是一种强有力的、被证明有强大力量的系统工具,那为什么你还不试试呢?

 

就像OKRs本身一样,这本书有两个补充部分。第一部分我想讲讲OKR的基本特征,以及它如何将好的想法转化为卓越的执行和令人满意的工作。我们将从安迪格鲁夫和英特尔的故事开始讲起,毕竟在那里我成为了OKR的狂热粉。之后则会介绍四个OKR“超能力”:聚焦、对齐、跟踪和延伸。

超能力#1——聚焦和优先级(第456章)

高绩效的企业清楚什么是最重要的工作,也同样清楚什么是不重要。OKRs的管理者将面临艰难的选择。它是部门、团队和个人贡献者的密切沟通工具。通过消除混乱,OKRs将让我们聚焦真正的目标并为之奋斗。

超能力#2——对齐和连接团队合作(第789章)

有了OKR的透明度,每个人的目标——自CEO而下——都是公开分享的。个人将他们的目标与公司的总目标联系起来,明确交叉和相互依赖的部分,并与其他团队进行协调。通过将每个员工与企业成功的连接,自上向下的目标对齐给工作带来了意义。同时通过加深员工的主人翁意识,自下而上的OKRs也促进了员工的参与和创新。

超能力#3——对责任的持续追踪(第1011章)

OKRs由数据驱动。它们被定期检查、客观的评分和持续的重新评估——所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键成果会触发行动使它回到正轨,或者在必要的时候修改或替换它。

超能力#4——延伸不可能(第1213、14章)

OKRs鼓励我们做的比想的多。通过测试我们的极限和允许失败的自由,OKR释放了我们的创造潜能和野心。

 

第二部分涵盖了OKRs的应用和对一些新工作领域的影响:

CFRs (第1516章): 年度绩效考核的失败导致了一种更强有力的替代——持续的绩效管理。我将介绍OKRs的同胞——CFRs(对话、反馈、识别),并展示OKRs和CFRs如何将管理层、员工和企业结合并提升到一个全新的高度

持续的提升(第17章):对结构化的目标制定和持续性的管理我们做了案例研究,我们看到一个机器人做披萨的公司在其运营的各个方面都部署了OKRs,从厨房到市场营销和销售。

文化的作用(第181920章):这几章,我们将探讨OKRs对工作氛围的影响,以及它如何简化和加速企业文化变革。

 

在我们的这次OKR旅程中,我们将在幕后进行观察和研究,从非洲的Bono’s ONE公司到YouTube,在十几个完全不同的企业中,在他们对企业10倍增长的追求过程中,来研究OKRs和CFRs的实施。这些故事共同展示了结构化目标制定和持续绩效管理的作用范围和潜力,以及OKR如何改变我们的工作方式。

 

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