文/明道创始人任向晖

KPCB合伙人,知名创投人John Doerr今年出版了一本新书《Measure What Matters》,这个书名和明道团队翻译的《OKR工作法》(2017年由中信出版社出版中文版)的英文原标题Radical Focus相互呼应。把两句连起来,Focus and Measure What Matters就是OKR管理方法的真谛了。

图片来源:Whatmatters.com

John Doerr实际上是在科技企业推动OKR方法普及最重要的人物。他70年代作为一名电子工程师加入Intel,在暑假实习工作后就直接向Andy Grove汇报了。这让他很早就开始接触了后来在硅谷创业企业中无人不知的OKR方法。

1999年秋天,在John Doerr加入KPCB以后,他做出了人生中最重要的一笔投资——Google。他代表KPCB投入的不仅是那一轮1200万美元的资金,更重要的是在接下来的几个月内,他向Larry Page和Sergey Brin,以及Google的早期工程师团队传授了从Intel继承而来的OKR方法。

后来的故事大家都知道了,Google成为了历史上成长速度最快的企业。当然,永远没有办法来证明Google的成功离不开严格的目标管理方法。但John Doerr在书中记录的Google的发展故事提供了真实和具体的例证,来说明一家企业即使面临巨大的机遇和雄厚的实力,也离不开清晰的长期远景、短期聚焦和自律的执行。

除了对Google的布道,John几乎是孜孜不倦地把OKR方法逐一介绍到他投资的所有创业企业中。这个很好理解,作为投资人,当然希望尽一切努力,在不给被投企业添乱的前提下帮助到创业者。管理方法和经验的输出,用教练方式来帮助创业企业CEO在硅谷投资界蔚然成风。

在John Doerr的这本新书中,他描述了Intel和Google的OKR应用,还详细介绍了几个鲜为人知的企业案例,甚至呈现了他们在某一个周期的具体OKR组合。虽然看着别人家的OKR,也未必能够直接帮助自己识别优先事务,甚至有的时候会约束自己的独立思考,但案例看得多了以后,自然会对科学目标的制定有更好的感觉。

我摘要书中几个有参考性的OKR组合给大家,同时给出必要的案例背景。

 

Intel在1980年Q2的OKR

Intel刚刚发布了8086处理器,这是开启后来40年伟大x86架构处理器的开端之作。Intel力求用这个产品建立自己在微处理器领域的绝对市场领导地位,并抓住PC市场发展机会。而当时Intel已经是一家拥有数千名员工的企业,在全球拥有复杂的研发和营销机构。为了让聚焦的企业战略深入人心,Andy Grove亲自领导了当时的“市场粉碎”行动(Operation Crush),意思就是不让竞争对手有任何机会。

这组OKR包含了公司层面和工程团队分别的目标描述:

公司层面:建立8086处理在16位微处理器市场达成最佳性能

KR1: 开发和发布展示8086突出性能的标杆应用(应用开发部)

KR2: 重新包装整个8086系列产品(营销部)

KR3: 8MHz部件进入生产(工程、制造部)

KR4: 6月15日前完成算术处理器打样(工程)

工程团队:5月30日前交付500组8Mhz 8086组件到CGW

KR1: 4月5日前将设计图完稿化

KR2:【我翻译不出来】

KR3: 5月15日前完成磁带测试

KR4: 【我还是翻译不出来,搞芯片的朋友可以帮忙补充】

这是近40年前的企业OKR了。如果对照科学OKR的标准,其实它都谈不上合格。大多数的KR都是以任务里程碑来描述的。但这也不难被理解,在1980年春天,对于Intel来说,是一个充满机遇的季节,产品尚在襁褓之中,用来衡量市场结果的指标尚未开启。所有大部分的关键结果都和交付有关。

另外,不知道你们有没有发现,即使你不懂得芯片行业,但你依然能够读懂Objective部分。KR部分则因为涉及专业衡量,外行人未必能够看得明白。这其实反映了OKR制定中的一个准则,Objective的制定一定要清晰、通俗、易懂。对于Intel来说,公司层面的OKR不仅仅是给技术团队看的,也是给市场营销和行政支持团队看的,所以它也不能停留在晦涩的技术语言上。

下面这张图片是Andy Grove在目标制定后,写给全体员工的一封动员邮件。我们可以感受一下目标管理和透明沟通的强烈联系。

 

盖茨基金会的OKR

和一般企业的季度OKR不同,盖茨基金会的这组OKR是一个比较长期的目标描述。但它也用了OKR的结构。

Objective:在2040年前全球消灭疟疾 (这段O太清晰明确了)

KR1: 证明给世界看,一种激进的治疗方法可以实现区域疟疾根治。

KR2: 为规模化普及创建必要的工具(SERCAP)

KR3: 供养现有的全球进展,来确保环境有利于“疟疾根治”的推动。

这段OKR看起来像实现一个大目标的逻辑支柱。的确在盖茨基金会的投入上,它们分别是政府卫生部门关系,医疗技术合作和全球沟通网络的关键任务,只有这三个部门齐头并进,并且相互协同进展,才能实现这个伟大的疟疾根治目标。

 

Youtube的OKR

Youtube的真正增长来自被Google收购之后。原来担任Google资深副总裁的Susan Wojcicki在加入Youtube以后,成了OKR方法的推手。

下面这组OKR是Youtube从2012-2016年的一个四年OKR。同期,公司当然还有其他短期目标管理在进行。但这组OKR特别有意思。在制定这组OKR之前,Youtube团队花了很长时间才搞明白,真正决定Youtube长期竞争力的最佳指标,不是用户量,也不是页面访问量,甚至不是视频播放次数,而是“每日用户观看时长”。这个目标显示,Youtube要在2016年之前,实现每日播放总时长超过10亿小时。这是什么概念? 如果Youtube在全世界有20亿网民,这要求平均每人每天要观看半小时的网络视频。

KR1: 搜索+主APP(增长XX%), 客厅(网络电视)(增长XX%)

KR2:增加参与度和游戏视频观看 (x小时每天)

KR3: 发布Youtube VR体验,将VR视频数从X增加

实际上,Youtube在2016年的第四季度刚开始的时候,就成功地达成了10亿小时每天的目标。但回头看这些OKR细节,你会发现,再高远的目标,都离不开有效的目标分解、任务设定和脚踏实地的执行。工程副总裁Cristos Goodrow是这项OKR的负责人,他回顾这四年,坦承每一天他都要不停地刷新公司的统计后台,查看这个每日观看小时数,直到目标达成的那一天。

 

Zume Pizza(机器人做披萨的公司)

Zume Pizza是一群技能多元的极客组建的一家创业企业。他们的合伙人团队包括厨师、软件工程师和营销专家。这家公司别出心裁地提出最好的Pizza应该是机器人来做的,通过制作过程自动化带来的人工节省可以购买更好的食材,让顾客吃到更棒的Pizza。目前,这家公司在加州已经非常火爆,市场份额已经接近了PizzaHut和Papa John’s这样的老牌Pizza店。

费者可以用一个App快速选择菜单,下单后,Zume Pizza的机器人会自动完成全部的加工。甚至这个加工设备是安装在卡车上的,距离顾客最近的卡车会自动开启烹制,并在pizza还在烤炉里的时候,就向着顾客所在的位置出发了。所以,消费者最快可以在下单后五分钟内收到Pizza。而它的价格甚至低于所有其他的外送Pizza。是不是很神奇?

来看看他们家某个季度的OKR

Objective:为250 Polaris建成卡车运送车队

KR1: 11月30日前交付126个完全认证的烤炉。

KR2: 11月30日前交付11个完全认证的烤架

KR3: 11月30日前交付两辆完全认证的全规格运送车辆

看起来是不是很简单?

 

Coursera的OKR

Coursera是互联网+教育的典范公司,虽然这家企业有明星级的创业团队,但他们的增长之路其实并没有那么顺利。要把严肃的大学课程介绍给普罗大众,并且吸引他们持续地完成学习是看起来美好,实践起来困难重重的事情。

这是Coursera某个季度的OKR

Objective:扩展Coursera对于新学生的覆盖

KR1: 通过AB测试,学习和迭代怎样更好地获取新学员和增加现有学员的参与度

KR2: 增加月活到15万

KR3: 为跟踪关键增长指标建立内部工具

KR4: 发布支持讲师制作更有参与度的视频的特性

我摘要了五家企业不同周期的OKR给大家。这些目标结合每家企业的背景来看并不神秘,有的看起来十分高远,有些十分接地气。它们中的很多从形式上看并不符合最典范意义的OKR设定标准。但是,没有关系,因为设定了目标之后,更加重要的是坚持执行,愿意复盘失败,不断调整和增强执行。

OKR方法说到底是一个目标管理的框架和约定,它虽然总结出不少制定方面的标准,但它并不妨碍每个团队按照自己的直觉和愿望先粗糙地开始。我们更加不需要来寻找OKR方法的不足和漏洞,也用不着点评别人家的目标制定是否合理,因为它对最终成功或失败的影响百分比绝对不超过20%。80%以上的影响来自团队对方法的信任和自律的执行,这是所有目标管理实践者共同的认知。

John Doerr更加极端,他在这本新书的官网上用鲜红的反白大字写道:

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