文/明道创始人任向晖

周五下午,在北方一座中型城市的一家民营医院,OKR工作坊已经进入尾声。气氛开始低迷起来,讨论的问题开始触及民营特色专科医院(非莆田系类)不公平的竞争和艰难的获客,有员工开始低着头,眉头紧锁。

我也是很惊讶地知道,今天很多区域民营医院的获客是需要从乡镇基层医疗机构一个一个病人地发展转诊机会,这个过程没有任何现代营销工具可以帮忙,全凭医院的业务代表下乡跑,和基层的全科大夫一个一个地熟络关系,争取把有转诊需要的的病人发展成为自己医院的客户。

“咱们要是有十个韩文东就好了!”,一位副院长突然说到。

韩文东就是转诊业务团队中的一员,他一个人就完成了转诊业务量的90%,其他成员加起来只有他的零头。

“韩文东用的是什么方法,为什么业绩这么好?” 我好奇地问道。

“没有方法,就是死磕。他就是极度踏实,无时无刻不在工作。每天都在客户那里泡着,工作勤奋,人缘又好。他还有记笔记的习惯,每次拜访,每个病人他都有详细记录。而且他还不是学医的,但非常好学,经常微信上向我们医生请教问题。我们真的要是有十个这样的人,业务就发达了!”。

我们要有十个这样的人就好了。言下之意,管理者太希望能够复制出更多的韩文东了。

哪个团队没有一个“韩文东”呢?两周前,我和业内同行交流,问他们的销售团队是不是有明显的“二八效应”。“哪里是二八啊,简直是一九!”,这是对方的回答。

不只是销售团队,产品、研发、营销,甚至生产运营、行政财务这样的团队中,普遍存在类似的绩效两极化现象。绩效最高的员工创造的价值至少是绩效最低的数倍以上。每个团队都想规模化复刻那些绩效拔尖的员工。从数据上推演,哪怕只要复制出几个这样的标杆员工,我们都能够业绩翻番,达成增长目标。

可是,和那家医院一样,无论我们怎么努力,这个“一九效应”就是改变不了,韩文东就是很难复制。而且,如果这样的员工离职,对于企业业绩将是毁灭性打击。在这样的管理结果下,企业无论如何都走不上快速增长的道路。

 

 为什么复制高绩效员工那么难?

复制高绩效员工的最大阻力当然来自我们对高绩效的来源判断不清。针对团队中的拔尖者,我们不见得能够准确了解是什么驱动了他的成功。在过于结果导向的团队中,成功的原因往往得不到真正的关注。销售组织中,如果100%的激励都来自佣金这样的外部驱动力,当事人甚至都不可能有动力共享他的成功方法,更不要说帮助其他人了。

即便我们通过观察做出了判断,也会发现成功的因素是非常多元和复杂的。比如我提到的这家民营医院管理者认为韩文东的成功来自他的勤奋和自我驱动力,但韩文东是将近五十岁的人了,没有太多职业选择,又有人认为这是他的生活境遇逼迫的,如果后者是主要原因,那么他的成功当然很难复制到二十来岁的年轻人身上。

当然也有更多的管理者会把注意力放在工作方法的复制上。像韩文东这样的工作方法并不难观察,管理者想必都做过总结和学习动员,但是即便如此,同样的方法在其他成员身上很可能依然不凑效。这时候,很少有管理者再去审视方法本身,而是会不由自主把原因归咎在其他员工的学习意愿和工作主动性上。本来说好的“复制韩文东的方法”,但实际的愿望又变成了“复制韩文东这样的人”。

 

自驱力的特质能否直接复制?

既然我们不自觉地会把管理意图和关注焦点放在人上,我们先独立来看一下这个命题,优秀员工的个性和特质是否能够被复制到其他员工身上?当这个问题被抽离出来后,大部分人都承认这是不可能成立的。否则,这意味着我们要把不勤奋的员工变勤奋,让每个人都像韩文东一样打了鸡血干活。带有这个目标的管理者往往挫败感最强。

依靠说教和文化感染本身能够直接提升员工自驱力的实证案例,不要说在2018年的今天,在互联网时代之前都很罕见。很多团队花费大量的精力做文化建设,设计口号,号召996,也许能够换来次日、次周一点点工作状态的提升,这样被鼓动出来的热情很快就会冷淡下去。

丹尼尔·平克在《驱动力》一书中指出,自我驱动的来源来自三个方面,工作的自主性(Autonomy)、技能的专精掌握(Mastery)和工作的意义(Purpose)。在我创业二十年中,发现的具备自驱力的“韩文东”都是不请自来的,公司并没有额外要求什么;而但凡苦口婆心劝诫员工要更加自觉,更加努力的期望,落空的是大多数。

的确,自驱力不是直接复制出来的。所有“向XXX学习!”的呼吁都绵弱无力。相反,它和成员所拥有的自由度、技能匹配度、方法有效性和企业自身的追求息息相关。韩文东去乡下跑医院想必不用外勤打卡,也没有人逼迫他去记笔记;我所接触的大多数团队成员往往是技能掌握度越高,工作越投入,越是找不到章法的,越容易主动离职。

这是一个与直觉相悖的判断。一个人工作不够努力和投入,问题居然不在于他自己?

至少不完全在于他自己。我们都深知直接改变一个人的态度有多难,而回到本文的初衷,我们怎样能够复制出更多的韩文东?作为管理者,能够着眼的只有这三件事:

1)明确企业的使命,在满足员工生计之外,设定更加有意义的目标;

2)提供自主工作的环境;

3)给予韩文东以外的人可以纯熟掌握的技能。这篇文章我想聚焦说说最后一点。

 

拆分成功方法,建立专业化分工

业绩整体突出的员工必然有自己的一整套工作方法和流程,为了整体成功,他克服了多个环节的困难,而且在关键流程用上了比较好的方法,即便不能面面俱到,在较弱的环节也没有严重拖后腿。个人的自律、良好的工作习惯也许起到了支撑性作用。但在复制工作方法之前,应该仔细分析这个成功路径中的各个环节,将这些环节尽可能地分解为专业分工和角色。而不是让每一个人直接模仿一个高绩效员工的所有行为

为什么一定要这样做?

1)突出的全能员工可能存在。销售团队有常胜将军,研发组织有全栈工程师,但是他们的比例总是很低,如果用全才的标准要求每一位员工是不现实的。一个人的一次成功,和两个人在两个细分环节分别的成功,其实拥有一样的成效。比如,软件工程团队中有人专门负责前端组件的开发和优化,有人专门负责数据架构的分析和设计,都是为了让整体成效更高,而且质量可能更好,没有必要让每位工程师都成为明星级的全栈工程师;没有必要让产品设计人员从概念一直发展到样品。

2)即便有人能够在复杂的全流程中取得好的绩效,他的各环节实践也未必都是最佳方法。拆分角色后,可以有机会把那些薄弱环节进一步优化。而高绩效成员即使很好地达成了业绩,他其实也不愿意花时间在自己的弱势环节。我们团队中有一位全栈工程师就特别希望将单元测试工作委派出去,尽管他本人做得也不差。

3)就算我们能够找到一些通才,在不加分工的情况下取得暂时的成功,每个业务在进入快速增长阶段后几乎都不可能在人才市场继续找到足够多的全才。所以,在业务验证阶段,最重要的使命就是把各个运营环节的角色和专业化方案设计出来,降低未来的人力需求

在案例中提到的韩文东,据说每天都是自己开车去各地跑客户的,在最简单的分工下,哪怕我们为他配一个车和司机,也许都能够继续提升他的工作成效和热情。

公司的流程缺失和紊乱,很多是因为没有从成功方式的流程细分出发,而是简单地为了控制和不出错,这是一个消极的流程观念。流程是为了在提高质量的同时增加效率,而不是降低效率的

 

反复迭代后的方法才能够顺利复制

也有团队会抱怨,即使有意愿来复制流程方法给其他员工,但依然发现这样的举动没有带来立即的成功。原来绩效低的员工用了新方法以后,能力和成果还是一如既往的不理想。这很容易让我们又回到怨天尤人的状态中,管理层产生悲观情绪,认为有些员工是不可教化的。在这种情况下,团队的健康度每况愈下,离职率陡然上升。

有很多团队,都会在某个时机晋升业绩好的员工成为管理者,期望他来招募和培训团队,让好业绩从此能够复制出来。即使是高业绩的管理者,有时候也未必一定能够成功,甚至有不少时候,本来业务水平很高的成员,在做了团队负责人将注意力焦点转移到人的管理上,结果精疲力尽,心生去意。

对好的工作方法进行简单的观察和总结,然后立刻复制是一个美好的愿望。在企业实践中,要把一个人的成功秘籍写出来就不太容易,更不用说让它在其他人身上立刻生效了。每个有效的方法都离不开计划、执行、检查和调整的循环(PDCA),而且这样的循环需要的时间通常比我们想象得长。在销售管理领域的销售漏斗管理模式最终成为B2B企业销售作业的基本模式不是一个人的成功,也不是一两个企业的经验,而是数十年的行业实践后,不止一个善于总结的业内人士们最终集体发展出来的。

比如,一位业绩不错的销售骨干,我们通常倾向于复制他的话术和客户跟进方法。但是他的方法只在他自己身上被验证了。如果其他人来应用,会出现哪些问题,我们一开始并不确定,需要在实践中反复迭代。只有迭代到一个可以普遍运用(比如能够完美处理95%以上的情况)并且产生好的绩效时,我们才能大规模复制。因为PDCA循环所需要的检查、分析和沟通需要花费很多的精力和团队时间,它最好在小团队的规模下进行。一个工厂,如果已经购置了数亿的设备,生产线开始运行,是不太可能对基本生产原理和流程再进行调整的。

所以,我们要了解自己很容易犯急于求成的错误,希望成功被快速复制。但这是违背事物规律的愿望。即使我们让韩文东来组织整个销售团队,他也需要先带领少数成员对他现有的方法进行再次验证和优化。

 

 销售组织的例子

我们回到韩文东所在的销售领域,举例说明怎样复制出更多的销售精英。

首先,韩文东的工作链条可谓十分漫长,从第一次接触基层医院的医生,重复拜访直到建立熟悉感,还要应答专业问题,展示成功案例,响应病人转诊需要,这里面所需要的流程和技能实在过于丰富。

其他行业的销售也大同小异。好的销售人员掌握了独特的技能,而且又能够坚持日常动作。找线索,发展线索,寻找业务机会,拜访客户,制作提案,处理异议,合同谈判,促进成交,缺一不可。这么长的链条,要想滴水不漏,即使对于高绩效的销售成员来说,也是不可能的。神奇的是,总是有人能够做得还不错,销售冠军成了全公司学习的标杆。“你们要向韩文东学习!”,每天打50个电话,每周至少要拜访五个客户,要定时上网调研客户和市场情报,要采集和总结行业成功案例,要给过去关闭的线索重复联络,要服务好现有客户,争取他们的转介绍…… 这样的工作清单无穷无尽,以至于最终的销售培训在每个环节都是浅尝辄止。

韩文东一个人一年能做200万,而其他人的平均水平只有30万。如果我们能否复制100个韩文东就能够上市了。但如果复制的100人都是30万,我们就离关门不远了。

在强大的增长压力下,我们终于意识到销售环节专业化的重要性了。销售整体工作如果切分成兴趣确认、沟通成交和客户成功这三个环节就能解决很大的问题。在目标市场中找寻到可能对我们的产品感兴趣的客户变成第一组成员的最重要使命;去拜访这些验证兴趣的客户,展示产品能力,签订订单是第二组擅长成交的成员使命。签单以后,继续服务好客户,让客户能够连续购买,争取他们能够介绍其他客户是客户成功团队的核心使命。如果你的销售流程更加复杂,就再继续细分一到两个专业环节。

当专业化分工以后,即使是很小的团队,也能够开始专注的优化工作,这时候,数周和数月的迭代通常能够让这些环节的效率达到理想的水平,无论是向外学习,还是应用工具,都是专业团队本能的行动,完全不需要指标的压迫(压迫也没用)。

有人会担心,创业公司早期很小的团队能否专业化细分,本来人就很少,一细分不就减弱了有生力量了吗?这是一个缺乏逻辑的担忧。创业公司的小团队是一个暂时的状态,业务要走向成功,团队始终会扩展的,关键选择是用什么方式来扩展。把运营流程专业化是走向这一步的唯一途径,因为直接找到100个“韩文东”是管理的春梦而已。阿里巴巴的销售团队有上万人,但早期和我们一样,也是从七八杆枪开始的。而且,即使只有三到四人的团队,也完全可以开始尝试过程专业化和优化迭代。

韩文东也许再也复制不了了,但这不重要,重要的是我们可能找到了可以规模化复制的运营模式。这时候,唯一可能制约我们的只是投入的资金,但销售组织是一个相对快速产出的职能,即便我们没有大量的资金,只要拥有市场对路的产品,依然可以从小团队一点点地通过专业化扩张规模,从而再也不用做复制十个韩文东这样的管理春梦了。

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