当我们制定并明确了季度OKR以后,就立即进入了执行阶段。执行阶段首当其冲的任务就是落实任务。

我们之前的章节提到,识别KR时,有的团队会把任务误认为是KR,但现在是落实任务的时候了。任何一个有效的KR都不可能在常态的工作中自动实现,否则就不是有效的KR了。它需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努力,而且需要设计和落实一系列有针对性的任务。

分解任务的艺术

说到任务分解,第一个常犯的错误就是摊派。比如一个KR可能涉及增加1000万销售额,摊派就是将其分解为若干份,分别由不同的团队或个人负责。

任务分解的第二个错误是强行分配,将一个结果性的指标分配给一个团队或个人,不管方法,不管路径,只看结果。这种方式听起来荒诞不经,却常常在组织内发生。管理者可能有一种结果导向的情结,认为只有交付结果才是有意义的。实际上,以结果为导向的管理是指我们做计划的时候需要围绕有意义的结果,其实OKR制定本身已经是这个过程。

第三个错误则是不考虑轻重缓急,按照人头来平均摊任务。任务的优先度,先后性,难度和复杂度都没有被仔细权衡。实际上,我们的任务会有时间上的次序,必须尽快完成任务A,才能启动任务B;任务的重要性也绝非均等的,有些任务至关重要,有些任务带有试探性。不同难度和复杂度的任务也需要考虑分配给更有经验和更有自驱力的员工。

有效的任务分解和制定有效的KR有类似的地方。这个过程依然需要投入足够多的策略性思考。有效的任务不一定会那么显而易见,它们需要团队集思广益,相互倾听,才有可能挖掘出更多的可能实现路径。

比如,当一个互联网产品面临提升服务在线率到99.9%的KR(原来可能是99.5%),

我们要落实的有效任务可能包括:

1.统计分析上季度服务中断的原因组成;

2.根据任务(1)的结果:

a.修改A模块的架构

b.增加B模块的冗余

c.迁移C模块到另一家服务商

d.增加运维监控报警

3.期中评价一次在线率情况,根据结果,决定是否

a.修改D模块的架构

b.重构E模块的代码

你可以看出,一个KR的任务分解通常离不开专业经验,这也说明了在企业管理中由下至上的重要性。如果完全依赖管理层从上至下的部署,几乎必然存在盲区或者瞎指挥的情况。

甚至任务构成的轻重缓急也是一个专业判断,在上例中,为什么要优先做ABC模块的改善,而把DE放到期中评价后,可能是因为DE模块的修改成本和风险更高。这样的决策几乎必定是要业务部门自主制定的。

KR负责人就像项目经理

每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”,从这个层面上看,KR负责人就类似于一位要控制全局的项目经理了。有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。其中这三点对于OKR项目的任务落实至关重要:

1)KR负责人要组织由下至上的任务分解。和项目经理一样,他对季度末希望交付的最终物非常清楚,由此他需要设计必要的里程碑,树立任务的先后关系,确认资源是否足够。有经验的项目经理都明白,有效的项目计划也是需要由下至上的,它不应该是项目经理一个人的甘特图。

2)就像项目经理管理项目变更的原则一样,KR负责人要懂得权衡。如果因为某种原因需要取消一个任务,新增一个任务,或者变更任务的内容和成员,KR负责人要预测它对结果的影响,从而做出对应性的安排,增补其他任务,或者削减现有任务。否则,不断堆叠或者随意削减的任务序列都会降低KR达成的可能性。

3)在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时,项目经理最有效的管理办法就是“会商”,把相关的同事尽快集合起来,说明情况,或者了解原因,阐明影响,对当前的任务进行立即的修订,并且约定检查机制。会商虽然需要占用更多人的时间,但从项目实施的整体效果而言,必要的会商是完全划得来的,因为如果任由情况发展下去,季度OKR必然不会有好的结果。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样,有主动发起沟通的习惯和动力。

任务的成员

对于一项完整的任务描述,必定有一个唯一的负责人,但也应该有完整的参与者,即任务成员。

有的时候,一项任务的确是跨部门展开的,那么通常最直接相关部门的人会担任任务负责人,而协作部门的成员可以加入为任务成员。

有的时候,任务会相对单纯地是一个部门的事情,这时候也不妨加入日常协作密切的其他部门成员,来加强内部沟通的透明度,也能够帮助任务负责人拓展资源边界,得到更多跨部门的协助和思路的启发。

我们通常建议任何OKR任务都要有复合部门的成员参与,哪怕仅仅是出于知会进度的目的。当然,扩大边界并不意味着没有边界。如果过度泛化任务成员,也会导致成员的关注度分散。每个人都在每个任务中这种极端的安排是要避免的,非任务成员依然可以通过跨部门的OKR周报来得到必要的信息知会。

用协作软件来配合

在按部就班的按职能固化分工的组织内,协作软件通常只用在常规的作业环节,这些任务通常是循环往复的。但OKR的实施会跨越部门,而且每个季度都会迭代变化。而且OKR任务对于组织来说至关重要,如果缺失了记录和跟踪是绝对不能接受的。

有的团队使用Excel来管理OKR实施过程,它的缺陷在于无法实时交换进度信息和沟通问题;有的团队使用复杂的项目管理软件,它的问题是过度复杂,而且通常只能满足计划人员的需求。

因此,一般实施OKR的组织都需要通过一款友善的协作软件来落实。像明道,Teambition或者Worktile这样的SaaS软件都足以满足OKR实施跟踪的需要。这些软件都有明确的项目和任务实体,通常我们可以将一个季度的OKR整体,或者一个KR设置为一个项目,在该项目下,再进行KR或者任务的分解。明道比较独特地支持无限层级的子任务,所以无论你在哪个级别上建立O或者KR,都是没有问题的(如下图)。


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