怎样制定有效的OKR

Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标,它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。

有效的KR有哪些特征

从特征上看,有效的KR必须是可量化的,它要么是我们已经在衡量的业务指标,要么是可以加入衡量的新指标。它还必须是具体明确的单一指标,而不是含糊的指标分类,例如用户留存率提升10%是不够具体的KR,提高次日留存10%才是。

KR设定的标准需要有较高的挑战,它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路,所以,我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。我们在后面的章节会专门分析怎样通过OKR评分体系来制定科学的KR标准,到底什么样的KR对于团队来说是“足够高的挑战”。

和Objective不一样,KR必须能够由下至上地制定,而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看,越是自发拥有的KR,就越能够有好的成果。KR由下至上的制定还有一个原因,就是它的专业性。比如,我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR,这本质上是互联网行业的运营专业问题,日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。相反,如果我们从上至下制定这类KR,就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别力。KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。

制定出有效KR的几个要领:

1)抓住少数关键结果

针对一个明确的Objective,支持的KR通常不需要很多,只要抓住那些少数和关键的结果即可,如果两个KR之间有明显的正相关关系,或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多,就找到了精简KR的机会。比如在提升用户粘性的Objective之下,有平均每周使用次数的KR,也可以有平均使用时间的KR,比较这两者,决定哪个是最能够反映我们意图的KR,留下这一个即可。

当然,精简的KR并不一定意味着是只有一个,有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果,比如“让在线服务更加可靠”的Objective,支持它的除了“服务正常率>99.9%”以外,还可以增加“通过ISO认证”这样的KR。因为后者提供了一个更加可靠的证明,让服务可靠性可以持续,确认99.9%的达标不是偶然一个季度发生的,而是通过流程改进来实现的。

2)描述结果,而不是任务

在KR的分解中,常常容易一步越过关键结果,而直接定义出了任务,把完成若干任务当作了KR,这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现,也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果,但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把OKR理解为任务清单。当我们制定了清晰的OKR序列,还有专门的时间,由KR的负责人来进行任务设计,到那时候,再来推定任务清单不迟。

3)KR一定要有明确的负责人

当我们由下至上来推导KR时,就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人并非人为指派,而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工,通常对这个KR支持Objective达成的信心更强,也更能够理解背后的逻辑,因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计,持续督导,客观评估的能力要远远强于指派的负责人。KR负责人并非对结果承担奖惩责任,而是负有持续推动和检查的义务。

4)设计能够有期中进度的KR

好的KR应该能够随时检查进度,进行期中评估,而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率,因为可以每天、每周计算,所以就属于这种可以有期中进度的KR。有一些KR评价难度高,不可能持续量化,比如客户满意度(需要通过市场调查项目完成)。如果遇到这样的挑战,应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果,但是可以随时计量的指标。比如提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。

如果说Objective的识别更多依靠的是团队的经验智慧,策略思考能力,KR的识别则要科学性地多。所以在实施OKR的过程中,KR的设计不当是一个常见错误,比如:

1)KR过于长效

有些KR虽然有衡量价值,但是变动非常缓慢,它需要很长时间的努力才能够得到应变。而且这类KR通常也无法对聚焦的企业目标有直接的支持作用,比如品牌价值这样的指标。类似的,我们还可以把类似员工满意度这样的指标定义为“保健类”的因素,它难以直接支持企业快速发展或者消除瓶颈的诉求。如果列入了这些KR,会严重影响我们的战略执行聚焦度。

2)KR过于终局

有时候我们会急于得到最终的结果,于是设置了“终局性”的KR,比如“净利润”,“企业市值”。有时候整体的销售金额也过于终局,需要围绕当期的Objective设置更加具体的KR。比如当我们拥有提高老客户收益的Objective时,应当明确定义老客户复购金额的KR,而不是总销售额。

3)混淆了因果关系的KR

KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准,有时候我们制定了一个高远的目标,但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现的。比如,“提出一个有70%需求的新产品想法。”,这是一个因果关系复杂的KR,选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率,而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的,因为它混淆了因果内容,需要进一步厘清才能够成为有效的KR。

当我们按照这些原则和要领去制定当季度OKR时,需要用简洁平实的语言,又要能够具体和明确,它们加总在一起也不需要很长的篇幅。当然,为了方便集体沟通和避免复盘中的歧义,对简洁的OKR文字做必要的注解说明还是必要的。一份企业层面的季度OKR通常应该在1-2页的篇幅。

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