在企业的每个阶段,我们都有一些必然要去做成的事情,达成的目标。Objective的完整语义包括“意图,目的”,所以它不必是定量的指标,而是一个定性的描述。比如:

  • 提升产品的运行可靠度
  • 建立在西南区的有效销售渠道
  • 建立在上海律所客户中的认可度
  • 提升在浙江市场的市场渗透率
  • 改善从年轻客户群体的获利能力
  • 在海外市场获得第一批客户
  • 让产品特性能够更好地支持制造业客户
  • 获得必要的人工智能人才
  • 为A产品尝试一个新的定价,以获得更高的总收入

所以,你可以看到,每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是像“提升企业竞争力”,“提高收入”,“提高利润”,“改善绩效”这样过于概括和含糊。相反,他们应该严格贴合企业自身的战略需要,真正是“为了达成战略目标,必然要做成的事情”,即使一个季度不能完成,也不能从议程表上随意删除。

另外,一个有效的Objective还具备以下特征:

  1. 鼓舞人心但是可以预期
  2. 团队可以主控,而不是完全被动接受的环境
  3. 在一个季度内可以有进展

在分析和讨论OKR时,为了找到有效的Objective,我们有一些可以参考的要领:

1)站在现有能力的边缘,不安现状

也就是说,企业正常发展就能够达到的高度通常也没有必要额外聚焦,只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。比如,对于发展海外市场的总体目标而言,对于一家没有相关经验的企业来说可能非常困难,如果一般般投入,失败的风险非常高,所以这家企业可能需要在发展海外市场方面制定一个有挑战性的Objective,例如“首先建立在东南亚用户群体中的认可”。这对从未国际化的企业的确是站在了能力的边缘,挑战自己的极限。

2)用澄清式提问找到根源问题

有时候,直觉的反应并不能让我们找到有效的Objective。比如你发现某个市场的收入低下,你可以设置“提高XX市场的渗透度“作为目标,但是更有价值的是问几个澄清问题:“这个市场的收入为什么低下?”,“是营销投入不足?人才团队不够?还是产品卖点和该市场的客户需求不够匹配?”。任何结果都有它直接的原因,直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因,只要找到了根源的问题,才有可能落实到更有效的Objective。

3)是什么在拖我们后腿?

有时候,我们已经明确了一个目标,并且为此努力了一段时间,但是成效甚微。这时候我们应该自问“是什么在拖我们后腿?”。也就是说要发现达成这个目标道路上的瓶颈。车子跑不起来,要么缺油,要么就是有一个你之前没有意识到的阻力。如果我们发现有些目标久攻不下,背后必有蹊跷。每个季度的OKR复盘也有发现相关瓶颈的任务。

4)通俗易懂地表达

当你捕捉到了比较根本的问题,就要用平实易懂的语言描述出来,避免使用概括模糊的文字。有时候是因为我们并不确认问题的根本所在,才会用“提升综合竞争力”这种言之无物的语言。

5)每个季度制定少量的目标

季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达,加上说明最多也不会超过一张A4纸,否则不要说聚焦执行了,就连记都记不住。一般企业如果能够每季度聚焦解决两个制约发展的根源性问题就很不错了。根据你的团队并行执行能力,你可以决定一到五个之内的Objectives,如果能够合并问题,或者可以进一步确认优先度,则最终的Objective数量越少越好。

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