OKR不会凭空而来,团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR,前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误,而是战略不够清晰和坚决。

一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。反过来说,如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命,不符合公司愿景,也和既定的战略重点相违背,那么它一定不是合理的OKR。

下图说明了这几项事物的关系:企业使命回答了“我们为什么存在?”,从长期来看,我们需要达成的社会和市场目标是什么?它通常需要回答一个关键问题:企业的存在给客户带来了什么价值。

愿景是支撑企业使命的假设,因为它描述了企业如果达成使命后能够看到的市场图景。它是我们做中长期战略规划时的最核心参照。

战略简单说则是“什么对总体的成功最重要?”,也就是说,如果有多个路径可能通向成功,我们选择哪个,同时决定了舍弃哪些。

企业完全没有战略或者持有完全错误的战略是很少见的,大多数企业的战略不是对错问题,而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说,如果你之前的企业战略存在模糊点,实施OKR也可以帮助你厘清。

Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句,通过对这些问题的回答和辩论,可以帮助我们识别出优先的战略步骤,并通过OKR来落实执行。

这四组问题是这样的:

1)什么推动我们向前 (What propels us forward)?

在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中,哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问,今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节? 比如一个互联网应用产品的核心推动力可能是产品本身是不是足够好;一家在成熟行业中经营止步不前的企业可能面临顾客市场规模的瓶颈;共享单车行业在某个时期的业务驱动力可能由产能决定。

核心推动力并非一成不变,但某个瓶颈问题解决后,可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。

要找到核心推动力也没有想象中那么简单,有时候我们需要反复地追问才能定位问题的真正所在。比如,即使我们同意产品本身的优劣是业务的核心推动力,我们还是要找到产品特性中的哪些构成是决定这个优劣度的原因,或者是不是特性以外的要素决定的。

通常来说,一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能:

  • 产品和服务的发展,及其性能
  • 顾客和市场的变化,及其规模
  • 产能
  • 技术
  • 销售渠道
  • 原材料

当彻底明白“什么推动我们向前”,我们就有机会在OKR制定中聚焦在这个环节上。

2)我们出售什么 (What do we sell) ?

我们出售什么?讲的当然就是公司的产品和服务。企业的战略模糊一般都伴随着复杂的产品服务组合,也就是说,我们并不是只有一件产品和服务,而是很多。所以,我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项:

  • 哪些是我们现有的产品和服务?他们分别的收入和利润情况。
  • 哪些是我们的重点产品和服务?它们带来的主要的利润和增长。
  • 为了达成终极的企业使命,我们的产品和服务应该会如何演变?
  • 在我们核心的产品服务中,客户实际上获得的价值是什么?有哪些竞争品和替代品?他们在如何变化?

当我们辨清了当下的重点,以及必须为未来做的产品服务改变,也就厘清了季度OKR制定过程中的关键信息。

3)谁是我们的顾客 (Who are our customers) ?

这个问题的实质是让我们了解自己的客户分层。每个公司都有多样性的顾客,有的是因为不同的产品和服务带来的(例如酒店集团下不同的酒店品牌),有的则是市场营销行为带来的(例如区域性的广告投入和额外的折扣),到了一定程度,我们需要把客户的多样性搞清楚,从而帮助我们厘清战略的优先度。

有很多办法可以用来分层顾客,比如按照客户的利润贡献度,它让我们了解不同客户的当前价值;可以按照客户留存率,可以让我们了解不同客户的营销成本和长期客户价值;还可以按照客户渗透率,在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率,决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。

尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时,面对顾客的细分追问是最有价值的,它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。

4)我们怎么销售 (How do we sell) ?

我们怎么销售?这个问题的实质是企业的价值主张(value proposition),但是我们可以用更加易懂的提问来帮助团队解析。

  • 我们现在依赖什么卖点在获得顾客?它是否足够有效?
  • 我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗?如果没有,断层在哪里?我们应该调整产品服务本身,还是调整营销所针对的方向?
  • 如果客户追求更高的性价比,我们有机会创造成本优势吗?如果客户需要有特色的产品,它符合我们自身的定位吗?或者我们愿意为此改变吗?这些围绕战略的提问方法还将会被用在下文要介绍的OKR制定步骤中。

有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要,它可以示范,但绝无模版。我们抽象出了Objective和KR层面的有效OKR原则和制定过程中的一些要领。

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