文/ Vincent Huang/blog.betterworks.com

译/明道

Google 曾经开展过一个为期数年的衡量关键管理行为的研究项目,名为 Project Oxygen。关于“怎样能提高管理才能”这项研究有很多让人耳目一新的看法,比如:你要给下属赋能,而不是管理细节,还要经常进行有效地沟通。另外,他们认为最重要的就是,管理者要成为团队的“好教练”。

管理者的角色正在发生转变,以前只要确保手上的项目完成,做好一个项目经理就好。现在更多的是要给自己的团队成员赋能,让他们达成更多成就。在跟HR交流的时候,我们发现管理者所做的事情与他们想做的事情之间有很大差距,最关键的就在于如何教导团队,成为一名“好教练”。

一个好的团队“教练”究竟是什么意思?

要回答这个问题,就要先聊聊 OKR。在BetterWorks,我们经常会讨论 OKR:OKR 让任务更加清楚明了,协同更加高效,也能增加同事间的有效反馈。OKR 提供了一种透明的工作氛围,每个员工都能看到公司最宏大的愿景。OKR 管理模式既是自上而下也是自下而上的,通过OKR制定的目标可以充分彰显企业的野心,也能鼓舞员工的士气。

下面是一个分为5步的框架,供管理者在设定OKR的时候参考:

一、引导团队瞄准目标

一个好的领导会为整个团队设定一个目标,并让团队成员一起讨论达成这个目标的最佳方法。OKR给管理者提供了一个沟通目标的方式,并可以通过量化的关键结果判断目标是否达成。

怎样为团队设定一个远大的目标?首先要了解团队处在公司整体战略的什么位置。设定的目标要让团队能够得到进步,公司能够得到发展,而不是随随便便找个目标。

需要澄清的问题:

1. 公司的战略方向是什么?我的团队要怎样协同以作出贡献呢?

2. 明年团队的最大机遇是什么?

3. 我的团队最大的短板在哪里?

二、培养团队专业技能

好的管理者会给团队设定长期的OKR,并且会提供一个达成目标的路径。除了把OKR分配下去,管理者应该将“培养团队”设定为其中一个目标。作为一个团队的教练,你的关键目标之一就是要找到对的人一起建设团队,并发挥他们的强项。

你需要洞察团队需要哪方面的专业知识和技能,并且作为教练,你要确保团队有机会去培养、发展这些专业技能。如果团队不具备这些技能,就要开始招聘。

需要澄清的问题:

1. 我现在的团队拥有哪些与众不同的专业技能?

2. 在下一阶段,团队的成员分别需要培养哪些技能?

3. 我们需要哪些技能来释放整个团队的效率?

三、向团队灌输意志力

内在动机是一个强有力的驱动力。在2014,只有三分之一不到的员工是真心参与到工作中的,51%的人毫无参与感,甚至有17.5%的员工会选择主动逃避工作。 总而言之,他们在工作中没有热情,对结果也毫不关心。

作为一名管理者,怎样让员工真正投入到工作中呢?我们认为,50-60%的关键结果是需要自下而上地去完成的。前面说过,OKR 既是自上而下也是自下而上管理的,所有层级上的人都会主动贡献,所以员工会更加积极地投入到工作中。通过 OKR,每个人都认为自己是公司真正的一分子。

需要澄清的问题:

1. 我要做什么来提高每个员工的主人翁意识呢?我有没有给团队足够的自由让他们自己设定目标?

2. 我有没有鼓励员工设定一些大胆的目标去挑战?我有没有给直接下属充分放权?

3. 我要怎样建立一个敢于承担风险的企业文化呢?

四、招募团队成员,支持协作

让团队内部的人互相协作来提高团队的产出。团队中所有人都应该承担“教练”这个角色的一部分。“定期回顾设定的目标”就是共同教练的最有效方式之一。Intuit 的产品经理 Tom Lodes 认为,目标定期回顾就是在工作完成的时候进行,这也是战略方向转变为实际工作的地方。

需要澄清的问题:

1. 设定的目标都在正轨上进行吗?

2. 我和团队怎样帮助每个团队成员达成各自目标呢?

3. 有什么任务的优先级变成最高了吗?设定的关键结果有变化吗?

五、找时间反思

设定 OKR 很简单,但是设定一个有质量的、能够对企业生意有帮助的OKR就需要积累的经验。好的团队教练能够持续与团队合作来改善和提高目标。

即使一个 OKR 被标记完成,反思也是非常重要的。根据 First Round Review 的一篇文章,“创业公司的管理层最承担不起的就是过低的学习效率,他们必须从每一段经历获取最大的经验教训,反思在加速学习曲线中非常关键。”

需要澄清的问题:

1. 我完成了什么目标?

2. 我完成目标使用的手段方法有哪些?

3. 如果重新设定我刚完成的目标,我会修改哪些地方?

希望这个框架能够引导管理者们成为更好的管理者。

明道团队推出首本OKR相关的中文电子书,结合经典材料和自身的实践,为你一一厘清概念,方法和原则,帮助你理解OKR的实质,建立实施OKR的自信,并从中得到更多。

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