文/明道创始人任向晖

因为做协作软件的原因,我始终抱着极大的兴趣去研究企业内部的沟通行为。而协作失败的起因当中,几乎都能够推及到沟通的问题。成员之间沟通不畅是常见的原因之一,而沟通炸弹是我们容易忽视的另外一个原因。

沟通炸弹这个词是我生造的,它形象地说明了某一种沟通产生的后果——群死群伤。

一位小心谨慎,内向低调的流程经理来找我,提到想离职。来来回回说了很久,他终于满怀委屈说出了一个原因,他听说研发团队有人指责他的原话是:“他就是为了流程而流程”。

无论是我们自己的团队,还是我参与和观察的企业,都有过这样的沟通炸弹:

“他们根本就不懂产品设计”

“XXX根本就是捣浆糊”

“XXX部门只想着自己的轻松…”

“他们完全就是傻逼”。

我想大家都会很熟悉这些话语。

沟通炸弹有什么特点呢?

1)指责明确的他人,可能是一个人,也可能是一个团队。

2)指责的问题要么是道德问题,要么是根本性能力问题,反正很严重。

3)通常都有“根本、完全,简直”这样的强调副词,甚至有脏话。

沟通炸弹是偷偷埋的,还是当面扔的呢?其实都有。背后的议论没有现场的心理负担,如果有人应和,这样的炸弹会更猛烈一些,但它们可能通过二传手再传到当事人的耳中,延迟引爆这个炸弹。会议讨论中相互直接的擦枪走火,言不由衷的评论也可能发生,他们可能急于说服对方,可能被对方刺激,于是直接扔了炸弹,当场引爆。这两种情况,前者的杀伤力可能更大。

扔炸弹的人是不是真的那么定性地看待对方呢?其实也未必。扔这些沟通炸弹的原因中很多是为了影响对方或者寻求自己的心理支持者,很少有人这样做是真的为了伤害对方。简单说,我们并不需要认为说这些话的人就一定是不能合作的小人,你可以理解这种炸弹存在的原因。

但是,炸弹一旦扔出,伤害是确定无疑的。很少有人能够真正做到不受他人负面评论的影响,沟通炸弹的消极结果是难以避免的。被炸的当事人可能选择猜疑(不确定的情况下),可能选择反击,可能选择回避,可能选择离开,但几乎不会有人选择反思。在消极的反应中,他可能会花一些时间去权衡、验证对方是否真的这样看待自己,有少数情况,少数人能够走出心理阴霾,握手言和,大多数人会在心理暗示下进一步确证矛盾的存在,相互不认可的程度继续加深。所谓的“对事不对人”的沟通是不存在的。

不是所有这种情况都会导致一方或两方离职,但这种不信任的关系几乎一定会影响工作成效。

不排除企业中有一些人习惯性扔一些小炸弹,而且大多数情况下都是当面扔,可能同事只是习惯了,没有太往心里去,所以,它的伤害只是小一些。但对新加入的同事,心理更加敏感的同事永远都是一个考验。

我们有没有办法来排除这些团队中的沟通炸弹呢? 我们不可能有一个超级监听器来记录所有成员之间的沟通内容,但是路上有地雷,你必须有排雷措施。我有几个具体的建议:

1)扔沟通炸弹的人通常有个性和沟通风格上的特征,他们相对外向,表达上比较直接。这本身无所谓好坏,只是他可能因为这样的沟通风格容易触发投弹行为。在面对面沟通场景中,管理者需要建立这个侦听炸弹的能力,一旦有这种不必要的,过于绝对的,对人进行分类性的评价语言要及时抑制和消除后果。

2)背后悄悄扔的炸弹是最难防范的,因此,你也不需要去怀疑和打探。我们可以换一种方式来消解,就是在集体会议、一对一沟通中用开放性的提问来诱导可能的炸弹炸出来。比如,你敏感地洞察到两个团队之间可能相互不待见,你可以分别问各自的负责人“你怎么看xxx团队?”。你不必担心这样问了以后,万一有不好的反馈怎么办?会不会激发出负面的思维? 当事人的想法绝对不会因为你的提问立即有什么改变。相反,如果你不问,这个炸弹迟早是要在某个场合投出去的。

3)在企业行为规范中将这个问题明文指出。阿里巴巴的文化价值观六脉神剑中就有一句“直言有讳”。这里讲的忌讳就包括我说的沟通炸弹行为。你不用担心增加这样的明文规定会阻碍企业的沟通透明度和成员之间的坦诚度。根据前文的沟通炸弹定义,它的范畴是明确的。

4)我们希望企业管理培训中想提升成员的情商,比如管理自己情绪的能力,体察他人心理需要的能力,它能根本上防范沟通炸弹。但短时间内提高情商的难度很高,因为同理心的建设和改善是非常缓慢,不够具体的。“沟通炸弹”这个提法和场景会更加具体明确,建立认同的机会会更大,而且它提出明确的行为准则,从行为塑造态度要比直接改变态度容易得多。所以,如果我说出了你心中一直想和同事说的话,不妨将本文直接提供给他们,我们一起来拆除那些有害于协作的沟通炸弹。
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来源:知乎
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