最重要的管理假设:人性

现在请拿出一张纸,在中间划一条竖线,左边写下以下词语,写的时候不要太着急,一笔一笔写端正:

正直

勇敢

自信

谦和

理解

再在竖线的右侧写下另一组词语,同样不要太急于写完:

自私

偏见

傲慢

武断

迂腐

好,现在请闭上眼睛,打开你的内心,回忆一下。在你写左边一组词语的时候,是不是从心底里闪过了自己的光辉形象,而在写右边一组词语时,是不是偶尔闪过了某些人的名字?

当然,心理学家设计了无数组实验来证明人性的规律,但早在这些现代实验之前,前人的反思和内省早就指出了人性在这方面的惊人一致。当你走上管理岗位,欲加影响于他人之前,首先要了解自我的局限。了解自我的第一步不是去解剖自己的灵魂,而是了解自我认知的规律。这未必需要你去深究心理学,但有几项普通而又重要的规律对你能否驾驭管理工作至关重要。

你不可能真正了解和改变他人

你和你的下属之间你可能经历了面试、工作沟通、生活谈话。你们从早到晚也可能相处很多的时间。但如果你的管理假设是充分了解一个人,然后有针对性的改变一个人,请小心制定这样的目标。

比方说,你的下属小王平时表现尚可,但是你觉得他缺乏自我决断力,大事小事都需要你的干预,于是你可能对小王有这样的判断:胆子小,优柔寡断。为什么他是这样的人呢?你继续猜想,也许是因为个性?也许是因为家庭环境?是不是因为不愿意承担责任呢?即使你是小王的亲哥哥或者父亲,也未必能够准确回答背后的原因,更不用说,每个人的态度和行为可能是很多因素共同作用的结果。

如果你根本无法了解一个人特点背后的原因,就试图改变他,这几乎是不可能完成的任务。管理者主观判断出下属的问题,试图指出问题,直接改变几乎是最糟糕的管理路径,因为它不仅成效低下,而且容易带来成员的抗拒。这种抗拒并不会发展成明面上的争吵,它要么让你的下属自信丧失,要么感觉委屈,要么无法从个人发展中感到满足,他离开或者被离开团队的概率是非常高的。

所以,当你走上管理岗位时,难免会本能地开始分析自己的下属,也许你会很认真地在笔记本上写下每个人的名字,评语,改进办法。如果你开始这样做,请转念想一下这个问题:如果你的老板也在同一个夜晚,在笔记本上做了同样的笔记,其中提到了你本人,你会希望他写下什么样的评语?

人最厌恶的三件事

你的评语与改进计划无法凑效还有一个来自人性的原因:每个人都厌恶三件事:被说不,被忽视,被指出缺陷。

被说不就是被拒绝,被忽视就是缺乏关注。如果你的生活充满这两件事,基本就是悲惨的生活,这你不会有什么异议。但是“被指出缺陷”是人最讨厌的事情吗? 你可能觉得不至于,对这五个字感受并不强烈。这是为什么呢?

第一、我并未指出你本人的缺陷

第二、你也许并不觉得自己有什么明显的缺陷

如果是这样,当我直接指出你的问题,而这个问题你感觉很委屈的时候,我们就进入了沟通中最糟糕的局面。我们彼此之间必将封闭,所有的沟通不仅无效,而且彼此伤害。因为你将是别人的上司,所以你对他人的伤害要更大一些。

也许你还没有结婚,但回忆一下你孩提时候父母之间的关系。回忆一下不和睦的夫妻关系是怎么造就的?有的丈夫对妻子素不热情,妻子会猜疑、抱怨;你觉得有多少男人能够自我意识到这个“缺陷”呢? 而如果妻子某一次没有忍住,直接责怨丈夫不懂的体贴,根本不爱我。你觉得丈夫会作何反应?立即被纠正成爱妻典范?还是就此发作?

职场上的人际关系本质是完全一样的,无论在家庭,还是公司,我们总是难以向他人承认自己的弱点,而且围绕个人缺陷的企业管理沟通要比家庭关系更加糟糕。因为由此带来的沟通失败并不会显性表现出来,它不会引发家庭争吵,相反,它从表面上看一点问题都没有,彼此继续和和气气,但不信任,不认同的关系就此固定下来。

所以,无依据地根据个人判断指出他人的缺陷(即使你的判断是对的)是一个高风险的管理动作,即使对你的下属也是一样。那你肯定要问,如果明明知道下属有问题,还不能指出,那么我们怎么进步呢?别着急,我们现在要构筑的是管理的心理准备,你要对与此相关的人性规律有了解。要改变他人是说难也难,说简单也简单的事情,因为只有一个途径,那就是改变你自己。这个后面会详细讲。

赞扬是影响他人的最好办法

我们讲了人最讨厌的三件事,人也必定有最偏爱的三件事:被认同,被关注、被赞扬。在这个问题上,争议要小得多。因此此刻的管理者正是被你的上司认可才可能得到晋升,你本人肯定体验到这种愉悦。

这种愉悦并不仅仅会让当事人感到被关注,被认同, 同时还放下了他的心理防御,彼此之间更好接近,沟通时对方更加集中精力 。所以,要记得在人际沟通中,赞扬是启动有效沟通的进气阀,如果这个阀门没有打开,沟通要么是浪费时间,要么就起到相反的结果。

这里的逻辑是这样的。你知道赞扬能够给人愉悦的感受,从而维护或者激发他的工作状态,于是你要关注赞扬的机会;因为你要找到赞扬的机会,又不能让赞扬沦为随意和普遍,所以要更加关注下属的进步和变化;因为你要着眼于变化,所以你需要持续关注。这是我们在实施管理中所谓的Monitor最大的作用。Monitor不是监控员工行为,更重要的是洞察员工的进步。

实际上,任何劳动者都需要某种赞赏,如果仅仅得到报酬就足够的话,那么企业之间的竞争结果就简单了。管理文化不仅让企业间的竞争更加复杂,也让新创企业有机会加入市场竞争,他们本应该在激励员工方面有更自由的空间,但看到中小企业的管理行为现状却常常背道而驰,这也是我写作此书的动力之一。

无需把成功的CEO当榜样

影响我们遵循人性的规律做出正确的管理假设,还包括一个有趣的原因,那就是其他管理者的榜样作用。就我个人的经验来说,新晋管理者受到最大影响的是他本人的前老板,尤其是生意上还是比较成功的老板。

我们会陷入这样的逻辑混乱。你看虽然张总根本就不懂得关心员工,经常对下属破口大骂,但人家生意就是做得好;你看万达王董事长训人那点气势,难怪人家生意做得那么大;你看乔布斯,好多人都说他是Ass hole,但他就是世界上最成功的企业家。

如果你有过类似的念头,说明你的确在追寻管理成功的规律,但你要知道这么几个事实:

1)对你的前老板,王健林,乔布斯,你根本没有那么了解,你对他们的人格判断仅仅是来自他人的总结或者你的观察。你也不知道他们在管理旅途中是否有所变化,往哪个方向变。

2)即使你的判断是对的,你也不知道,如果他们更加懂得关注和赞扬他人,会不会更成功?

3)每个成功的管理者的确都有综合的能力,管理成功的结果来自很多要素,甚至包括外界的环境。但从长期的角度看,每位管理者都会在他的下属身上留下印记,这决定了企业的长期命运。

4)更重要的是,你忽略了在王健林,乔布斯以外,更多的成功管理者是有完善的自我认知,洞察人性,懂得通过关注和赞扬成员,激发热情,帮助企业成功。只不过因为他们这样的人格特质,媒体和舆论较少提到他们的名字而已。

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