文/明道创始人任向晖

前言

在大多数创业公司中,工作一两年后的职场准新人如果表现优异很快就会被老板提拔,从而走向了管理岗位,而大部分的中小企业在这个环节中根本无力提供管理训练,由此,这位管理新人的职业命运基本依靠本人的智慧和情商的发展了。从我的观察来看,能够成功转型为合格管理者的比例不会过半,也有不少主动或被动放弃,回归专业岗位的情况。

一位年轻的管理者如何开始在企业管理的道路上稳健地跑起来,不至于一开始就连续摔跤,造成企业的损失,个人信心的丧失?

我虽然接受了管理学专业教育,但无意在这里重复工商管理课程,我将结合自己的管理遭遇、理解、反思和行动,为初涉管理岗位的年轻朋友建立一个基本思考框架,它不是一本指南或手册,你并不可能在遇到具体管理问题时按图索骥。这本小书的目的是帮助你结合管理目标形成独立思考的习惯,因为管理的现实不会是清澈和平静的湖水,让你能够优雅地游泳,相反,它是泥浆俱下的沼泽地,如果你要生存,你最重要的是需要理解管理的处境。

当我花费了很多的时间来调研现有的出版物和知识成果中是否有现成的框架时,奇怪的是,我几乎一无所获。管理教育要么针对了职业经理人,要么就是CEO的俱乐部,并没有人为新晋的年轻管理者准备过一个像样的读本,这激发了我的决心,也陡然让我更加重视此书的写作。如果你是资深的企业高管,也许此书能够帮助你的年轻下属。

第一章 管理者的心理准备

给予之心

在本书的开始,我们着眼于回顾一位初涉管理岗位的年轻干部内心的准备。

回想昨天,你还没有一位下属,今天开始,已经有人要叫你老板了。昨天和今天有什么不一样?这里有两种回答:

1)我有人可以管了,有人可以帮我干活了。

2)我需要管人了,我需要为他们做点什么?

再比如,如果你的一位下属小王平时很尽责,但是某一天不小心犯了一个错误,导致了公司的重大损失。在被问责时,你有两个选择:

1)说明事情原委,说明差错之责在于小王。

2)揽下所有的责任,压根不提小王的事情。

你会怎么做呢?

你还记得走上管理岗位时内心微妙的变化吗?我相信这两组的描述可能都不准确,你可能有自己的想法,你对小王问题的处置也可能有自己的办法。但这组描述构成了管理者的基本心理假设。为人,还是为己。To Give or To Take。

你应该打定主意“为人”

我知道你读到这里会禁不住想自己是“为人”还是“为己”的人,是一个Giver还是一个Taker?如果你有过这样的自我道德诘问,这正是你走向成熟的过程。Adam Grant在Give and Take一书中解释到大多数人其实既不是Giver,也不是Taker, 而是Matcher,为人和为己之心都有,我们会不自觉地衡量自己的付出和索取,争取一种平衡,也就是我们常说的“投之以桃,报之以李”。相比较而言,“为人之人”更多考虑他人的需要,“为己之人”则更多考虑自己的福利。

当你成为管理者之后,为人和为己的天平自然需要一个调整,你需要更多地服务你的下属,尽力帮助他们的成长,为他们谋得福利。为什么呢?道理很简单,你的下属将为你工作,他们的努力如果获得回报,你毫无疑问会成为最大的受益者。而如果团队失败,你也必然遭受最大的挑战,所以无论成败,你都应该尽力帮助和给予他们。从这个意义上来说,即使你做到了这一点,也只是Adam Grant说的Matcher,予取予求而已。

更加具体地来说,你需要开始做这些观察和思考:

1)你的下属在工作上的困难和阻碍

2)搜罗或者争取哪些资源来帮助他们

3)怎样不吝啬赞美来激励他们

4)他们在学习、生活和情感上是否遇到困惑和低潮?

你和下属的沟通将占据工作精力的绝大部分。所以,如果某些沟通并不直接和团队的绩效产出有关,你脑中的“为己之心”就会唤醒,从而影响你继续花费精力,服务他人的意愿。很多人会止步于表面和短暂的努力,在帮助下属的问题上变得有越来越强的选择性,落入消极的深渊。也有人因为没有管理好自己的时间,在帮助他人的过程中燃尽自己的精力,无法聚焦更高价值的工作,所以最终在怀疑和失意中与成功管理渐行渐远。

吃亏是福同样适用于职场

在中国的古训中,“吃亏是福”这样的劝诫并不少见,人情通达之人必有给让之心。大多数人都能够理解和接受这样处世哲学。因为从人生的角度,它提供了足够长的周期让吃亏是福成为事实上的真理。但是在职场,我们往往会忘记这样的训诫,因为在企业中,短期的绩效会是一个无形的压力,它会影响成员的观念和行为。我们有时候并非不愿意帮助他人,而是因为现实的经营压力不得不多考虑一下自己。部门的隔阂,上下属相侵大多来自这样的绩效之争。

如果不能放弃绩效目标,我们应该怎样调整自己的心理呢?只有改变衡量个人得失的周期,更加看重长远的回报,或者更加准确的说,无期限的回报。当你看中眼下时,给予和扶助之心极易被现实泯灭。

在西方进行的一组社会心理学研究中,调研者发现在所有不同职业群体中,处于职场成就表现底端的样本居然Giver最多,但同时,处于顶端的样本中,Giver更多。Taker和Matcher往往处于中间的位置。这个结论一开始让人困惑,但仔细想来很符合逻辑。更多愿意帮助他人的基层员工往往花费了太多的精力,影响了自己的短期绩效,尤其是被Taker利用的时候。但一旦走上管理岗位,Giver的利他行为往往很快能够赢得更多的尊重和下属背书,从而在职场发展中处于更有利的位置。

最有价值的帮助和给予是精神

当我们说给予他人的时候,并不限于经济和物质,当你走上管理岗位,更加有价值的给予在于知识和精神层面。你的不吝夸赞会激发下属的信心、你的虚心求教会让专业人员感受自己的价值、你的手把手带教帮助新人减少焦虑和劳顿。这些都是实实在在的给予。在给予他人和聚焦要务的矛盾中,其实有足够你裁量的空间。当你抱怨下属和你的心理隔阂之前,需要诚实地问自己,这些事情你做了多少?

给予和帮助他人是一种纯粹的行为吗?当你在为下属提供帮助的时候,是由衷的吗?这是一个需要警觉的问题。你未必能够在内心中很快找到答案。但你需要知道做出利他行为的动机并不是企图未来的回报,而是以下这些:

个人对他人福祉的关切感

责任感

社会公正感

同情心

此刻,你可以分析你的动机,也可以培育你的动机,至少开始体验这些内心感受和自己本能行动上的联系。

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