文/明道创始人任向晖

原问题链接:创业团队都有哪些有效的团队管理方式?

这是一个老问题了,之所以始终关注,是因为这对很多人(包括我自己)来说是一个终生的命题。

知乎上的这些big question很难用一个回答面面俱到,所以我接下来写的只是众多方法中的一个,这样可以回答得更加具体,也避免不必要的重复回答。

在这个问题下,我想想谈谈“尽快加强成员之间的熟悉和信任,是催化工作成效的必经一步。”

我在2012年前后创办协作平台——明道 ,早期的团队来自之前创办的梅花网技术部门,他们大多都已经合作了五年以上,彼此都比较熟悉和信任,所以一开始在管理上几乎没有感受到问题和挑战,直到2013年融资剥离后,团队开始快速扩张,尤其是产品技术部门很快扩展到50人左右的规模,其中大多数成员都是后来加入的。这个过程发生的问题给我很大的启发,我发现成员之间的沟通和协作成效和他们本人的技能,职位没有太多关系,新近加入的成员无论他们之前的工作和管理经验的长短,在沟通透明度和我感受到的执行力方面总是不尽如人意。

直觉上,我相信这个判断的合理性,但我也担心这个判断带着太多的主观感受,但是偶然的机会下,发现从其他公司一起入职来的小团队同样也能够做到更好的协作,产出就是要比新旧搭配的团队要高。所以我开始更加相信这个规律,成员之间的熟悉度,信任度对工作成效有直接的影响。

但是,我们不可能改变历史,新旧交融总是不可避免要发生,所以,我们应该围绕这个问题,格外地做些什么。

首先,技术成员入职的过程不能仅仅是HR层面的事情,我们要求主管带着新人在到岗的第一天像巡街一样去各个部门,挨个做介绍,除了介绍他(她)将要负责的工作,也尽量让大家知道新人之前所在的公司,从事过什么工作。

在管理会议上,每当有新人加入,我一般都会额外用不少的时间安排新人自我介绍,也给大家提问八卦的机会,尽量让这个过程不要太严肃,让新人能够放下包袱。而且这个过程一定要在正式会议前,对会议破冰也有好处。新人的自我介绍越透彻,信息量越丰富,他和现有成员能够找到的交集就越多。在这个场合,经常能够发生“老乡见老乡,两眼泪汪汪”的场面。

过去合作过的团队,在新的公司表现也不错,很可能是因为他们之间已经建立了一种合作默契,或者更加准确滴说,这个默契是指他们之间形成的协作约定,比如某种情况下代码该怎么写,变量该怎么定义,交付前要做什么样的检查工作,等等。如果是产品和研发之间的配合,那么值得约定的套路就更多了。我觉得这个过程和团队体育运动一样,老队员之间总是配合得更好。我们自己就是做协作软件的,所以深知这个过程的重要性。岔出去说一下,很多团队反馈协作软件难以用起来,这和大家在正式使用前,是否对如何一起使用达成共识有关。如果你曾经组队打过魔兽,也许能够更加理解“约定”的价值

在加快建立信任方面,管理中经常用到的“一对一”也很重要。只是我发现一对一的成员谈话未必需要和工作有关,哪怕只是聊聊家常,谈谈最近看到的书,听过的音乐都很好。因为我们真正重要的目的是建立熟悉和信任,并不指望靠一小时的谈话来协同工作。

先写这些,有兴趣一起探讨管理和协作的朋友,可以关注我刚刚在知乎开设的专栏《管理与协作的心灵之旅》


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