如何打造谷歌高管口中的“路由器”

当企业内外部成员都能自由建立连接，那就构成一台强大的“路由器”，它能够保证内部信息足够畅通，促成组织的“扁平化”和“参与感”文化。

“路由器”连接连接企业的方方面面

随着企业规模的扩大，要确保每个人都能理解公司的目标、决策背后的原因，所有人能清楚每个团队正在做的事情、可能遇到的问题以及需要哪些协助，新同事能查看优秀员工总结的经验教训、项目管理留下的历史痕迹，每个领导者要时刻促进信息在整个企业中的流动，才能保证组织健康快速的运转。拿明道公司来说，单是研发环节，研发部门、产品部门一共10个岗位，和10个产品模块横纵交叉起来会有100个协作单位，如果再算上各地销售部门Bug、建议的反馈，研发部需要处理的信息流就很多。

明道公司组织结构和业务流程

四步打造“路由器”

头痛医头，脚痛医脚。看似单一的沟通问题，背后的原因往往非常复杂，假如企业是个人，治疗沟通问题有三个层次：最底层就是沟通技巧，常说的要聆听、要换位思考、要看对方的性格等，这是在医企业的四肢；最高层的是提高智商，就是看不同的部门是否有统一的目标，并且所有人都目标的理解都一致，这是在医脑，其实绝大多数“鸡同鸭讲”“对牛弹琴”的问题就出在这里；中间层次就是医全身的脉络，保证企业内部有健全的沟通渠道。构建“路由器”就属于中间这个层次，用下面四个步骤，就可以建立谷歌一样的开放沟通文化：

1.管理者主连接基层员工

2.从“日报”开始养成团队知会习惯

3.以任务作为做小协作单元

4.使用开放对话平台

一、管理者主连接基层员工

大道至简，知易行难。构建扁平化、路由式的组织，需要团队高层的直接、高度参与，要创造开放分享的条件，要为讲真话营造安全的环境，不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。管理者可以做下面这些事情，为团队“路由器”建立更多的连接。

（一）解释说明战略决策

有多少企业目标和计划的沟通是伴随着解释说明的，还是大多都仅限于从上至下的单向沟通。互联网公司组织规模达到100人，就很难经常开全体会议了，领导者如果下意识地、经常性地通过视频、文字解释说明战略、目标和执行计划，不仅能够让全体员工的行为更加对齐，也能够帮助发现目标和计划的问题。在明道公司，CEO会和每个入职一周内的新人一对一谈话，介绍公司的战略目标和近期的方向。

CEO线上解释说明重要决策

（二）鼓励自由会话

考虑到部门、层级的限制，成员与成员之间到底能否针对工作问题直接对话？其实大多数跨部门跨层级沟通背后的顾虑是“越级”，有很多事情的确不需要直属上司直接参与，但却没有效办法最真实的呈现对话内容。其实并不是没有办法解决，如果所有对话都是在相对公开的范围，“越级”对话就很容易展开。

1.管理者在公开场合和基层员平等讨论。重要的项目直接与基层执行者讨论、反馈，如果时间允许，建议直接去员工工位展开工作会话，叫员工去ceo办公室谈事情总会有些其他味道；管理者参与的会议，注意发言顺序和说话语气，管理者第一个发言更容易造成员工“无话可说”，语气舒缓更容易让基层员工参与。

2.鼓励员工在公开场合主动和管理层发动提问。google的TGIF日和facebook每周的食堂会议，议程都大致一致，除了向员工解释说明近期公司的重要决策，允许任何人向高层提任何问题。这个环节主要能弥补各个环节很多解释说明不到位的地方，有会穿插一些高层八卦，也有同事会问一些自己职业生涯规划的疑问。你不用太担心揭穿一些“见不得人”事情之后的窘境，甚至会影响团队士气，实际上如果真有这样不好的事情，更需要尽早解释说明，而不是引发员工的猜疑。此环节在明道公司内部叫做AMA（Ask Me Anything），由于CEO觉得大家的问题挑战还不够，这个环节将会改名为CMA（Challenge Me Anything）。

员工线上直接向CEO公开提问

（三）倡导开放发言

不仅是CEO和HR，其他管理者和基层员工能否在公共平台上，向全体员工发表公开意见和建议？不仅仅是是否允许，还包括他们是否愿意。

1.开启公开发言的渠道。“扁平化”和“参与感”就是希望所有员工能快速参与产品意见反馈和组织决策，如果只是担心极端员工群发恶意信息而剥夺多数成员发表公开信息的权利，那真是得不偿失，况且在社交媒介多样性的背景下，这种手段根本没法阻止此类事件。

CEO鼓励全员公开提出挑战

2.给有顾虑的同事给予鼓励。管理者应实时关注自己身边信息的开放程度，若发现对话发起者对开放沟通有顾虑，应及时给予建议，告知开放透明的意义：一个人对决策有疑虑，就有可能有其他员工也有此类想法，再公开解释一遍只是多花一点时间，只有全员能真正理解决策，才能提高执行的效率。

CEO鼓励员工开放发表决策意见

3.纠正偏颇言论时焦点集中在论点本身。开放发言中，难免有员工的言论看法有失偏颇，管理者纠正观点时一定要多加注意，把重心要放在观点本身，并重申对开放发言的积极态度，否则很容易打击发言者的积极性，叫其他员工误解高层对开放言论的尺度。

二、从“日报”开始养成团队知会习惯

（一）让更多同事看到你的日报

扩散日报的发送范围，全员养成知会习惯，会提升团队整体的工作效率。很多员工甚至管理者都把定期的工作总结称之为“汇报”，只看重其监督层面的作用。

实际上，你身边甚至跨部门的同事更需要知道你的工作进展：销售、市场不分家，两个部门的工作进展有必要相互了解；全国不同地域的销售经验值得相互借鉴；研发、产品每周的工作计划相互影响。至少每周的工作例会再也不用轮流汇报，在“路由器”上知会后，重要的事宜碰头确认即可。

（二）用PPP汇报法书写日报

PPP分别指过程（progress），计划（plan），障碍（problem）。意思是，在每次只会的时候，指出你负责的事情进展到哪里，以及接下来有什么计划，遇到或者将会遇到什么问题，包括需要谁来协助。每个P都不仅仅是个人备忘，而是面向群体的协作：Progress让队友了解各种进度，减少管理和协作的焦虑，加强前后流程的时间协同性；plan能够提示队友提供策应，让老板更放心，让团队更有信息；problem能勾召唤更多的同事帮助你解决容易搁浅的问题。

明道公司销售员工的工作日报，遵循PPP原则

（三）快速建立日报习惯

这么“高标准”的日报知会习惯，其实挑战并不大。对于优秀员工来说，公开展示工作成果能够得到更多同事的认可和赏识；对于新员工来说，入职就能看到同事工作的历史文化清单，不仅能够快速了解岗位工作职责，而且第一天就依葫芦画瓢地知会自己的工作状态。

3.14入职新同事的自我介绍

新同事入职一周后快速养成日报习惯

（四）日报之后分享更多经验

日报知会习惯养成之后，团队成员对“路由器”的的理解进入新的阶段，会更主动地向团队成员求助，也会积极分享自己的经验，逐步增加开放发言的频率。

明道公司员工自发分享的2000字经验

三、打造任务型组织

（一）建立共有的工作清单

简单来说，就是指公司运营中的每件具体的事情，都能找到明确的负责人。工作中找某件事情的负责人，通常会找部门负责人，而且经常会出现两种情形：一种是，多个部门踢皮球，都说这个事不归我管；一种是，这个是我下属负责的，你找谁谁谁，有时候可能连哪个下属负责都不清楚。

建立共有的工作清单，就能解决这个问题。

明道公司公开的研发缺陷管理看板

明道公司成长计划项目管理

每件事情都有明确的负责人的好处还有：让推脱责任变得很难；锻炼员工的才能；公司任何一位对某个项目感兴趣，任务负责人就是他应该交流的对象。

（二）用“关键任务”架构组织

“任务型组织”和“扁平、去中性化、无边界组织”有类似的地方，但是 “任务型组织”的定义更加明确了扁平组织的目的所在，不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的“关键任务”。 “任务型组织”中的每个节点都是一个关键任务的负责人，这个负责人有可能是管理层，也有可能是某个拥有专业技能的基础员工，甚至也有可能是外部的客户。

科层宇任务型组织的结构

关于“关键任务”，初创期企业会围绕生存和试错两个交织的主题展开，一些决策是为了保证生存的关键行动，另一些决策则为了利用有限的资源加快试错的步调和提高成功率；成长期企业则鲜明地围绕消除成长制约项（例如产品可靠性）和增强增长动因（例如销售渠道的建设）进行；成熟期直至衰退期的企业则应更多地发掘增效机会。

“关键任务”的结果，直接影响公司战略目标的完成情况，因此“每个关键任务”都应该独立纳入企业“路由器”，保证各个部门能够了解“关键任务”的进度、遇到的问题，及时给予对方自己能够提供的支持。