google管理

文/How Google Works 编译/江新

题图来自Google

标题可能让很多读者不解:创始人不就是公司的CEO吗?在中国绝大多数创业公司中,这种说法的确没错。然而国内少数发展成熟的大公司,以及大洋彼岸的美国,公司发展到一定规模,创始人更倾向于选择聘请职业经理人担任CEO管理公司业务。

事实也证明,有能力创建一家公司和有能力管理一家公司有很大区别,很多公司的创始人在管理经验方面的确存在短板。不过,聘请CEO的管理模式也会产生问题。比如,创始人和CEO可能在公司最基础的业务上他们产生了分歧,不同意彼此的观点,董事会支持其中的一方,结果就是另一方走人。很多人认为走人的肯定是CEO啊,创始人怎么可能被踢出局。然而事实是,董事会只会做出利益最大化的选择。最经典的案例便是苹果:1983年,乔布斯聘请了约翰史考利出任苹果CEO,在短暂的“蜜月期”后,两人发生分歧,关系破裂,最终在董事会支持下,史考利在1985年将创始人乔布斯赶出了苹果。

针对这个问题,作为一家成立不久的创业公司,2001年的谷歌交出了一份不一样的答卷,目前看来,这也是最令人满意的答卷。本文要讲述的,正是谷歌CEO埃里克施密特和谷歌创始人谢尔盖布林、拉里佩奇在2001至2011年的十年间共同管理、共同决策的事例。

在埃里克最初进入谷歌的时候,他们一致认为,拉里和谢尔盖应该专注于他们最擅长的事务,埃里克则关注让谷歌快速成长所需要完成的任务,这使得谷歌一直以高效的方式运营。由三人组成的最高管理层在当时独一无二,2004年谷歌IPO的时候,佩奇和谢尔盖在公开募股书上对这个管理模式也解释了一番。事实证明,这番解释是十分必要的。公开募股书中明确写出:“公司副总裁向埃里克汇报,销售架构也由埃里克负责。谢尔盖负责技术以及商业发展,佩奇负责产品管理和开发”,三位领导者每天都会见面。最重要的是,书中提到这种三驾马车的领导模式之所以有效,是因为他们对彼此充分信任和尊重,而且通常他们的想法也非常相似。

只要这三人在核心事务上意见保持一致,谷歌就能一直高效运行下去,大部分时间也的确如此。不过,有时候确实很棘手的情况会发生:因为当你有三位如此强势的领导,他们总有些时候是不同意彼此观点的。当这种局面发生时,埃里克的解决过程就如同他一般做决策的过程:详细解释清楚主题,三人间展开讨论,设立截止日期。他始终有一个信条:让创始人做最终决策。

俗话说,新官上任三把火,一名新上任的CEO在点火的时候,总是希望这把火烧的越旺越好。然而,让其他人做最终决策,同时又想建立CEO的威信非常困难,但是这正是一名CEO要做到的。一般来说,一名CEO应该尽量少做决策。新品发布、收购计划、公关策略,这些领域CEO应该强势发挥自己的领导作用,但也有很多其他事项是可以让公司里其他领导层来决策的,只有一种情况发生时需要CEO介入:你明确预感到他们的决定将对公司产生巨大伤害。所以,CEO需掌握的一个核心技能便是分辨公司里哪些决策是需要自己来做,哪些应该放手让其他人决定。

如果公司里有向佩奇和谢尔盖这样受人尊重的天才创始人,掌握上述技能尤为重要。举个例子,曾经有一次产品review会议,关于新产品的某个关键特性,埃里克、谢尔盖和佩奇持有不同意见。当时会议上有20人,讨论了一会之后,埃里克停止了三人之间的争论,转而在下午他们三人的会议上继续讨论。这时,埃里克发现两名创始人不但跟他意见不同,他们两人之间也各持己见。然后埃里克就退出了讨论,表示这事他们两之间决定,但是最晚第二天要给他答复。第二天中午,他来到了三人共享的办公室,问:“你们谁赢了?”他得到了三人间经典的回答:“没人赢也没人输,我们有了一个新想法。”而这个新想法最终被证明是最佳解决方案。

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