文/明道创始人任向晖

从四年前开始亲身实践OKR,在知乎也写作和回答了不少和OKR有关的内容,但是很无奈地看到,今天绝大多数的准备采纳者依然带着“绩效考核替代法”的目的。KPI考核不合理,流于形式,费时耗力,但又不敢去除。老板敏锐地觉察到OKR是一整套目标管理的好方法,于是立即交办给HRD,希望敦促全公司推行。于是HRD开始很认真地调研,落实,希望尽快将OKR落地,左一个表格,右一个表格,层层落实,直到每位员工都交上来一份所谓的“季度个人OKR制定表”。然后,问题出现了,这个表该怎么填呢?怎么填来填去都跟过去的KPI一样啊?于是员工暗自嘀咕,这不是瞎折腾么?

我收到的绝大多数OKR内训需求都是这么一个来路。

站在HRD的角度,他已经和员工绩效管理打了很多年的交道。所以,如果不和管理者进行深入的沟通,HRD高概率地会试图将OKR方法应用在错误的方向——员工的绩效考核。这就像盼着一只鸭嘴兽生蛋一样,它只是看起来有点像鸭子,但人家是如假包换的哺乳动物,一辈子不可能生蛋。OKR是一个企业团队用来分析和沟通企业目标和聚焦行动计划的框架,它和个人绩效管理是两个完全不同维度的事情。

问题归问题,误解归误解。企业中角色的差异产生这样的困惑,仔细想来,其实也很正常。所以,开这个贴不是为了抱怨,而是为了有价值的正本清源。OKR并不存在理解上的多大障碍,唯一的障碍是角色和视角。当我们站在推动企业向长期目标迈进的角度看,一切都很容易理解,也符合常识。

所以,本文接下来的部分,就把我们四年来自己实施OKR,一年来服务外部客户实施OKR的所见所闻,所思所想用“常见问答”的形式记录下来。这也许是沟通效率最高的一种方式。

如果你对我的OKR内训服务感兴趣,可以点下面的链接。(警告:我不是专业的企业咨询顾问,所以内训中偶尔会和客户辩论)

OKR落地实践内部培训课​

 

1、我们公司一直使用KPI绩效考核方式,但现在领导决定实施OKR,我不确定这两者有什么关系,是不是会发生矛盾?

你们领导决定实施OKR,一定是感受到目标管理模式是他真正想要的东西,OKR所要求的目标聚焦,指标科学,高频复盘和不断修正的基本理念是他特别想贯彻的原则。

尽管KPI本身也应该是对关键业务结果的衡量机制,但实际上大多数企业都将其作为员工个人绩效的考评工具(如果贵公司不是,则可忽略此段)。如果是这样,它当然和OKR方法解决的问题完全不同,但因为名称相似,工作重叠,你可能会有两个疑虑,这就带来了两个分支问题“

1)OKR负责人是否能够依据OKR的达成情况来决定个人绩效?

这是不能的。

OKR清晰定义了企业的短期目标,这些目标的确需要有明确的负责人来进行数据衡量、任务规划和执行复盘。但是企业所识别出来的有效OKR通常都应该是整个公司应该全力以赴解决的重大问题,它绝非是一位OKR负责人的个人绩效所能够决定。如果有这么个人,那只有CEO本人。

即便OKR负责人所在的职能部门会承担主要的工作,但OKR目标的达成依然可能是多因的。销售的突破同时依赖产品服务的改进、成功的市场策划和销售能力的建设,所以在评价公司OKR完成度的时候,很难计算出不同职能的贡献度

最后,如果OKR负责人的个人绩效决定于OKR的完成度,那么就不会有人真正的愿意来承担OKR管理任务,至少不会再设置任何有挑战性的Key Results值,能够做到合理值就很不错了。如果花费很大的力气来识别目标和关键结果,但是最后落定了一个非常普通的目标值,那么团队就不会再有多大的压力和动力去聚焦投入这件事情。

所以,OKR负责人的个人绩效绝对不取决于OKR的达成情况。

2)如果不能,那么缺失了个人绩效考核后,我们怎么能够保证OKR目标的达成?

公司OKR级别的目标达成其实很少能够通过个人绩效考核这样的外部驱动力来达成。它主要取决于团队在特定时刻聚焦在了正确的方向上,没有被非关键事务和其他诱惑分散精力。

个人绩效考核只能帮助企业在成熟运营环节进行更严格的员工胜任力检验。对于创造、开拓、试错和纠偏性的企业状态毫无作用。

另外,必须明确,OKR负责人可不是企业中的随机人选,他(她)几乎注定已经是公认的高绩效员工,而且一般都是核心管理层。所以,在逻辑先后上,不是设计一个方法去考核OKR负责人,而是团队已经认可一位成员的专业度和领导力,才会委任他兼任某个OKR的负责人。

2、OKR到底应该是谁来制定,到底是由上至下,还是由下至上的?

长期的企业目标(例如“成为XXX行业的领先企业”)大多都清晰并能够达成共识,容易含混的是短期聚焦目标——这个季度、最近半年我们应该优先达成的目标,也就是OKR方法中需要制定的目标。

目标(Objective)其实并不存在是那一个人制定的问题,而是一个集体选择和认可的过程。至于在这个过程中,老板,高层和中层所发挥的主导成分,则因企业而已,没有标准答案。

管理层整体业务能力强,开放发言氛围好,同时具有批判性思维能力的企业,由下至上的发起更好。反之,企业成立的初期、团队能力薄弱、市场竞争格局复杂,或者企业面临生死存亡的关键时刻,目标的选择可能应该更加由上至下。

不管是由上至下,还是由下至上,短期目标都不应该贪多,追求面面俱到。如果能够聚焦一两个Objective,就会让团队真正意识到重点和关键所在,这是OKR实施成功的首要保障。

当目标明确后,关键结果(KR)的制定则应该更偏向由下至上,让主要执行者一起参与。这主要是为了让关键结果指标的选择更加地专业,执行者的自我承诺效应更强。我曾经看到过有企业的管理层直接制定了“客户留存率提升到80%”的KR,但这是一个极不专业的KR,因为它甚至没有说明是次日留存,次月留存,还是次年留存。指标是不是专业,是不是可以精确衡量,决定了这个团队能不能有始有终地实施好OKR。

3、公司已经制定了一个总的OKR目标,是否要依据它层层分解到每个部门和个人?

如果已经在企业层面制定了清晰的OKR目标,那么接下来的工作,应该是为这个目标规划有意义的行动(任务设计),而不是对目标进行拆解。

所谓拆解目标,其实只是对责任进行拆解。即使你花费了九牛二虎之力把责任分解到了不同部门和个人,这都还是在摆弄目标制定本身,而不是执行的过程。但是组织经常有这个幻觉,认为只要把目标落实到个人,目标感觉就达成了,其实,什么也没有发生。

其次,真的不是所有的企业目标的实现都能够落实到所有部门和所有员工的。假如我们的企业目标就是改进产品的一项重大缺陷,那主要责任和行动都会落在关联的部门上,可能是研发,也可能是生产和采购,也可能是他们都要联合行动,但无论如何落不到营销部门和财务部门。

所以,结论很明确。企业层级的OKR无需再次进行分解,直接落实行动。

至于有人认为部门和个人层级也可以用OKR方法来进行管理,我觉得这本身没有错。但是职能部门的一般效率改善,能力提升目标,个人的职业和学习发展目标,它们面临的沟通和协作挑战没有那么大,更多是一个自律问题,所以我也不建议在企业层面上一体化管理。我们并没有那么多的管理精力。反过来说,参与企业OKR制定和实施的过程,本身就是对目标管理践行和理解的过程。时间长了,参与者对目标管理的理解都会更深刻,对自己所在部门和个人的目标管理也会更加有效。Google的全员OKR就是在这个背景下展开的。

4、你能举一个好的OKR目标例子吗?

举一个简单的例子:一家新开业的咖啡馆,

Objective1 :希望周边商务楼白领顾客周知和愿意开始消费(告知与获客)

KR1:日均顾客量达到500

Objective 2: 让初步尝试的顾客能够高比例留存和持续消费(留存)

KR1:微信会员卡办理量达到2000

KR2:季度内达到5次消费记录以上的会员超过300

5、你能举一个糟糕的OKR目标例子吗?

Objective:季度销售额增长10%

KR1:做10次促销活动

KR2: 招聘10位销售人员

KR3: 各地区至少完成2次销售能力培训

不要笑,我见到的很多企业制定的OKR都是这样的。它的问题规律非常明显:

1)把绩效目标当作Objective

2)直接落实了相关任务,只是形式上把任务定量化了。

6、老板需要参与到OKR的具体实施中吗?

当然,一个组织的目标管理几乎是一把手最重要的事情。我想不出还有比这个更重要的。有人说,老板应该花时间在招聘人才上,和客户交谈上,建立团队能力上,维护投资人关系上,发展拓客渠道上。这些可能都对,也可能都不对,关键看在不同的周期,这个组织最核心的优先目标是什么。从这个角度说,CEO的大部分工作都应该从组织的中短期目标管理出发。

老板对OKR事务的参与是全范围的,包括策动OKR的制定过程,帮助改进目标制定的水准,为目标执行提供必要的组织调整和资源,监督OKR相关的关键任务执行,参与团队的目标执行复盘。

有一种老板迷信OKR是一种以结果为导向的团队考核方式。所以他在制定完所谓的OKR目标(即便很合理)后,就将OKR的日常执行与管理交给团队,天真地认为这样目标就能够达成了。这是不切实际的想法。

7、实施OKR需要配套什么落地工具吗?

按理说,我一个做企业软件出身的人,肯定要在这个问题的回答中鼓励你去用软件落地实施OKR。但实际情况是,实施OKR本身并不需要什么复杂的落地工具。为了记录和沟通公司的OKR目标,用一个Excel,甚至一张纸就足够了。

但是真正的落地需求在于目标管理下的任务协作过程。因为OKR目标所针对的事务通常都跨越职能和管理层级,依赖简单的由上至下分配工作是很难解决问题的,不同部门和层级的成员如果要沟通任务进度、问题和计划也不可能依赖固定的部门例会,所以此类执行通常都需要建立起新形态的任务协作机制,通过现代协作软件来实现:

1)任务列表和完成标准清晰,方便检查、跟踪和复盘

2)围绕任务进度和问题的沟通不必诉诸于会议,而可以直接通过任务讨论来实现透明沟通和过程留痕。

用明道的项目来管理每个季度的OKR执行事务

所以,OKR的实施落地并不需要OKR软件,唯一需要的是项目或任务协作工具。除了明道,Trello,Teambition,Worktile也都是此类软件(我绝对做到举贤不避)。

软件不用来管理目标,而是更关注达成目标的任务,这看似违背直觉,但真切地说明了企业目标达成的逻辑,没有过程的投入,就没有结果的产出。

8、我都理解了,但是同事或者下属都没有理解OKR是干什么的,怎么办?

OKR本质上只是一种目标管理的约定框架,它和几十年前德鲁克所讲的MBO并没有本质差异。从我们实施的经验来看,这整套逻辑并不是很难说清楚,但要做到全员理解一致也的确不太容易。影响全员接纳的主要阻力来自几个方面:

1)部门的本位主义和管理视角差异

2)传统的以结果为导向的管理思维既让管理者思路闭塞,也让基层员工对各种目标管理法带有成见,总觉得是用来考核自己个人绩效的。

3)员工流动,管理层变迁。

基于这些原因,OKR一次不能说明透彻,无法做到全员对齐是很正常的。重要的事情讲三遍,对于企业团队来说,也许三遍都不够。所以,如果一家企业希望长期贯彻目标管理方法,最好将本公司实施OKR的实践要求撰写成文,在员工入职的时候就由专门的管理成员负责做一次入职训练。

另外,结合企业实际计划和执行的引导总是最有用的。每个季度的OKR设定和执行结束后,计划文件和复盘记录文件都可以公开给员工,让大家从实际事务中理解和接纳,这要比看干巴巴的OKR实施方法更加有效。

9、OKR都制定好了,而且我也相信它是很合理的,接下来该干什么?

对于这个问题,大多数团队的本能是进行“目标分解”。但实践中这很困难。比如,如果团队制定了将良品率提升2个百分点的激进目标(对于制造业,这是惊人的提升),那我们如何分解这个目标呢?拆成四个0.5%?分部门?分阶段?没有一种目标分解方法可以帮助目标达成。

所以,在目标管理中,需要理解:目标是无法分解的,只有任务可以分解。但问题是,任务从何来?如果不加思考,任务很可能就是照搬过去的做法,至多是要求成员更加努力地执行任务。但是,几乎任何大目标的达成,都依赖全新的做法,与之配套的任务绝非是习以为常的日常任务,所以我们更倾向于说,目标制定后的第一件事是“设计任务”

怎样规划有效的任务来达成目标呢?我之前写过这篇OKR实践之 — 从高挑战目标落实到有效行动的四个思维跳板。其中建议团队从“列举成果,识别风险,找到阻塞和抓住标杆“四个角度来脑暴出一系列的任务行动,再通过实验和试错来过滤出那些真正能产生的成效的任务,将其深化执行。

10、进入执行后,发现OKR制定有问题,还能改吗?

原则上来说,没有什么绝对不能修改。尤其是当团队发现了环境变化和新的事实以后,当然要对经营目标随机应变。但是,提出这个问题的原因是很多团队希望中途修改OKR的目标值,可能是因为制定的时候拍脑袋了,或者激动了,结果发现KR值是一个绝对可望而不可及的标准。这时候,不见得需要调整,只要衡量的指标本身是科学的,本季度是否能够完美达成并非是OKR实施中最关键的问题。也就是说,不要因为KR高就去修改KR。

修改OKR的欲望还和漠视任务设计有关。实际上,更要关注的不是对目标的修改,而是对有效行动的计划修改。一个季度说长不长,说短不短,往往执行一段时间后就已经暴露了行动计划存在的问题,它可能难以实现,可能缺失资源,可能并不凑效。这时候,的确要敏捷地根据执行情况去调整任务本身——因为任务执行才是目标达成的原动力。把目标调整来,调整去,都不是达成目标的有用过程。

11、OKR一定要按照季度的周期进行吗?

不一定,但是很少有比季度更恰当的周期安排了。实施过程不必僵化,不一定要按照1-3月第一季度这样的完整自然季度进行,只要能够在90天左右的周期内进行一次完整的制定,执行和复盘的循环即可。

12、实施OKR一定要在企业范围内吗?一个部门和团队是否适合?

这个问题切到了目标管理的实质。它只为有Purpose的组织而服务。一个企业有使命愿景这样的长期目标,自然就有了落实到中短期阶段性目标的需求。一个相对的独立的事业部门也非常类似。但是比较含混的是那些独立的职能部门,比如人事部,销售部,市场部。这些部门是否要用OKR这样的框架来管理部门目标?

实际上,企业层面的OKR目标很可能短期落在不同的职能部门,有个阶段是达成产品质量改进,另一个阶段是通过销售增长实现市场份额提升,在这些时刻,相关部门目标和企业目标高度对齐。所以,部门是不是实施OKR显得并不重要。

但也会有很多的情况,企业所需要的聚焦目标暂时和某些职能部门不直接相关,那么这些部门的目标该如何制定呢?作为这样部门的Leader该如何对待目标管理呢?首先,这些部门依然应该将企业聚焦目标放在首位,无论是支持、还是补位,都要尽一切手段来帮助公司达成短期聚焦目标。企业很少出现一个短期目标绝对和一些部门无关的情况,只是不直接负责而已。

其次,Team Leader再根据自己的判断,在不同周期定义围绕效率提升、质量改善和能力提升类型的部门目标。这些目标制定和执行依然可以参照一般意义上的目标管理要求,遵循SMART原则,并且依然不能贪多。

还有一种情况,比如一个广告公司接下来一个大客户,需要完成一个重大的营销活动项目。这种项目部门的目标制定是否可以用OKR?答案是不需要。这种经营活动和企业不一样的是,它有明确的项目起点和终点,准时交付、保证质量和控制成本是几乎永恒的项目目标。用OKR来管理项目,客户非急死不可。

 

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