文/明道创始人任向晖

企业要长大,总会逐步建立层级化和职能化的结构,虽然大多数管理者都想努力保持结构的精简,降低沟通障碍,但这并不以老板的意志为转移,小企业用不了多久就会发现沟通边界越来越多,严重影响工作成效。常见的企业内部边界包括来自职能部门之间的,地理分布导致的,和跨管理层级的。可怕的是,这几种边界几乎存在于每家企业中,每一位管理者对企业内部沟通边界带来的问题都有切肤之痛,由此带来的企业问题不必赘述。

设计明道时,我们感觉这一代的企业软件有责任,也有机会来改善这个老大难问题,所以在产品定位和功能设计过程中,始终将优化企业内部沟通成效作为一项重要使命。看看我们是如何解析这个问题的:

该发生的内部沟通之所有没有发生,要么因为规则要求不能沟通,要么因为员工不愿意沟通。前者出现的概率并不高,也不是我们的讨论范围,所以我们把重点放在“为什么员工不愿意沟通?”上。

不愿意沟通,因为麻烦,累。沟通对象距离我太远?不确定的具体对象?书面沟通需要花时间写,口头沟通需要占据双方的共同时间,更何况很多跨边界沟通并非只有两个人。还有那么多事情没有做,为了一项沟通值得花那么多时间吗?算了,还是先做了再说吧。所以,很多情况下,需要沟通时,放弃了沟通。

不愿意沟通,因为担心不恰当。如果沟通要跨部门,跨层级,员工通常会本能地选择谨慎的方式。对于跨部门沟通需求,通常考虑是否要经过自己的上司,沟通因为跨部门是否有效,过去的沟通是否有不好的经历;对于跨层级沟通,担心直属上司是否会有想法?该不该也抄送他(她)。思前想后,逢左顾右,这样的沟通通常也就不了了之了。时间长了,还是按照“结构”的沟通最稳妥,所以企业沟通里充满了各种深井,很多跨部门沟通都仰仗部门的头头们利用例会来交换信息,这种效率可想而知。而越级沟通则会非常罕见,有些企业甚至默许了“越级沟通是被禁止的”这个潜规则。这种隔膜不仅是从下至上的,及时是管理者,对于向下越级沟通也心存疑虑。

不愿意沟通,因为不清楚沟通路径。企业的管理者一般都是对自己的组织非常的熟悉,所以往往产生一种错觉,认为员工能够依靠组织结构的简单描述了解到正确有效的沟通路径。而对于新员工小白来说,如果上司的教练不够到位,对于很多简单的部门内协作事务都需要时间来熟悉,更加不要谈跨部门的沟通了。尤其对于规模较大的企业,根本别指望新员工依靠所谓的SOP来按图索骥,实现跨部门协作,除非企业在流程维护方面能够付出足够多的精力。

这是三项沟通硬伤,真实而普遍地存在于众多企业中,大大限制了企业潜能的发挥,情况严重的则慢慢蚕食企业既有的竞争力,最终关门大吉的也不在少数。

企业家并非看不到这些现象,也并非没有改善的意愿,但迫于短期任务压力,缺乏系统性工具和方案以及对彻底解决这些问题的信心不足,大多数企业在解决内部沟通问题上,说得还是比做的多,即使设计出了方案,往往也很难持之以恒。

明道能够彻底解决这些问题吗?当然也不能。但我们在设计产品过程中,充满了对解决企业内部沟通问题的渴望,如果能够加上管理者主动的改善意愿,结合下面我们的思考和建议,帮助您的企业大幅改善内部沟通成效就充满了希望。

a)     部门和地理边界

在明道之前,企业内部沟通大多使用的是通信工具(邮件,电话,QQ,短信),这些沟通工具有一个明显特点:需要确定的收件人范畴。所以当我们在起草这些沟通内容时,总是要在收件对象,抄送对象方面斟酌许久,既怕错漏,又怕过多,因为传统沟通的缺省模式是封闭的。明道平台沟通的显著特点在于大部分的沟通都是使用“动态更新”发布在一个相对公开的范围内的,要么是所有关注者,要么是一个或一些群组。分享人无需多考虑信息发送的收件对象,而可以专注在沟通内容本身上。而如果沟通中与特定的员工高度相关,可以简单地用@实现提醒。明道的@甚至支持群组,例如@技术支持部 就能够让一个群组的所有成员得到提醒。

缺省开放的沟通可以大大加强信息在企业内被知会的程度,减少明明是协作同事,却对工作进展知情不够的情形,每个人都在个人时间线上跟踪信息,信息都和自己所在的群组相关,而如果特别相关的,也会有额外提示。关联弱的信息就简单一瞥,心知肚明即可,关联强的信息就立即回复互动。所有的沟通过程都被保留,始终可以被有权限看到的同事将来查询。这就是企业内部开放式沟通的基本逻辑,用好了,就能够实打实地提高内部沟通成效。

举一个企业很熟悉的场景例子:

一个企业的市场部正在筹备参展一个展览会,需要全国三个区域的销售部门派员参加,并准备一些案例资料,还需要行政部派两个人同行支持,市场部多位成员则分工在资料设计印刷,展位设计,后勤搭建,客户邀请,宣传报道等各个环节,有可能还需要到当地招聘兼职人员帮忙,整个筹备周期只有半个月。

用电邮来沟通?用QQ来沟通?你可以准备好迎接各种坏结果了。

如何用明道来驱动这样一个典型的协作沟通情形呢?毫无疑问,我们会创建一个展会项目群组,将市场部筹备组的核心成员邀请进来。所有的筹备进展细节将不分收件人地直接Update在群组内,如果某件事情需要某位成员反馈或行动,就@他。而对于销售部,行政部等跨部门的协作同事,也可以邀请到同一个群组,加强协同性。重要的是,如果需要跨部门,我们不仅需要和当事人沟通,还可能需要在必要时知会协作部门的管理者,所以简单的一个@就可以用来知会销售部总监,行政部总监,让其能够充分了解队员的临时任务。在极端情况下,也可以选择将重要动态分享在公开区域,让企业全员都可能了解到关键进度和里程碑。我们用不着过于推敲需要让多少人知道,发布出去就可以,非直接相关的同事会自然根据自己的忙闲程度选择性阅读。就像微博用户不会读完时间线上每条微博,但不会错过@和回复。

上面这个例子针对的是企业内常见的部门和地理沟通边界,在管理水平较高的企业里,并非不可克服,即使不使用明道这样的平台,如果所有成员都能够有较好的统一目标意识,有勤勉的管理者来协调,还是可能让有效的沟通流转起来的。企业在成长过程中最难克服的其实是管理者和基层员工之间的“层级边界”,因为种种心理、习惯和文化的制约,此类沟通在大部分企业中是不充分的。

b)    从上至下的层级边界

管理者是否能够跨越等级主动向下沟通?通常针对直接下属是不难的,但只要跨越层级,或者面对较大的矩阵组织,就一样也有难度了。明道常常被管理层用来向更广泛的范围宣讲组织策略,运营目标。关注宏观领导的管理者使用动态更新分享企业战略的制定过程,帮助全员解读,分享来自客户和行业的商业情报,启发宏观和系统性思维;而定位于运营和控制的管理者则可以使用明道来设定中短期工作目标,强调工作要点,激励员工围绕目标展开工作。过去,企业常常依赖强有力的中层来传导战略,试图通过层级化的沟通来贯彻统一思想,但从管理实践上,绝少有企业能够依靠单一的传递式沟通解决好这个问题。明道使用者应当让中层管理人员从传话筒的角色上解放出来,把精力更多地放在团队能力建设和贯彻落实上。

打破从上至下的管理层级不代表高层管理者需要绕开中层人员越级管理,企业固有的责任分解原则不应受到影响。老板通常能够从明道平台得到更加透明的沟通过程,与基层员工的沟通和联络也会更加容易,有时无意中会对中层管理者构成压力。但老板们通常有能力面对这种挑战,发现其中对改善管理的积极意义。我们常听到用户企业的老板这样的心声:

  • 我们公司100多人了,我居然还能够认识每一位基层员工;
  • 沟通的开放透明给我提供了选择,最初的兴奋和焦躁慢慢被更加全局的观察和思考所替代,我开始试图从不同层级员工的角度去看待问题;我做出决策的信心度和过去有本质的不同;
  • 现在我发现很多高绩效员工的共同点在哪里了;
  • 到底我是否应该和基层员工打成一片,怎样打成一片?首先我要说他们的语言;
  • 向我直接汇报的有三位高管,我过去也不相信管理一家企业就是依靠和三个人的沟通,但除此以外并没有更好的办法。虽然我们鼓励员工向上反馈建议,但发生的概率极少。用了明道,我们明白只有大幅改变沟通模式,才有可能消除沟通障碍,光靠喊口号是没有用的;
  • 现在我和其他员工一样,每天都用明道写一小段工作日志,分享给所有人,几乎每天都会人回复我。我想如果我每天写一封邮件群发给所有员工,是不可能有这么多,这么快的反馈的。

a)     由下至上的层级边界

世界上最远的距离,就是基层员工往上跨越层级和老板的距离。

在很多企业中,越级汇报无论在制度上还是习惯上都是不被允许的。即使允许,也鲜见基层员工有这个意愿和动力。越级汇报,要么不发生,一旦发生,通常都是导致管理层震动的极端情形。不时会有普通员工联名举报直接上司行为不检,要求CEO将其除名。问题是在此之前CEO从来没有得到过基层员工对这位中层管理者的任何反馈和评价,为何越级汇报通常都是如此负面和紧迫?

即使不是紧迫的事务,企业也可能因为闭塞的的反馈通路而损失惨重。一线员工拥有接近顾客,渠道和竞争者的最近距离,往往能够第一时间洞察市场环境的变化,虽然员工也可能向上反馈,但经过层层过滤和延误,这样的反馈到了最终决策者手里,是否还那么尖锐和有效?是否能够敦促决策者展开更加细致的调查和研究?单纯依靠层级化的传递注定不可能解决由下至上反馈的问题。

CEO们并非不想倾听到一线员工的心声,但给出的激励手段往往不那么真诚,因为他们常常怀疑自己从海量反馈中过滤出有效信息的能力,或者担心普通员工是否能够站在企业的整体角度给出有价值的意见。所以很多企业的开放反馈机制设计往往三心二意,形同虚设。

明道的设计者曾经为了一个细节争论了很久:是否允许企业内任何员工@任何员工,包括老板;是否允许普通员工查阅CEO的联系方式,并给他(她)写私信。争论的过程主要围绕的就是企业内由下至上反馈的机制。反对设置此功能的一方主要论据在于明道用户企业规模可能会很大,几千人的企业如果允许任意@和私信会否导致沟通泛滥?而支持者则强调这些信息和通讯手段即使不用明道,员工也完全能够得到,在明道用户调查中的确发现,50%以上的企业甚至技术上允许任何员工向allstaff@company.com这样的邮箱发送邮件,90%以上的企业CEO邮箱是公开的。还有中间派主张根据企业规模分级设置此项功能,允许管理员根据企业需求来设置。但明道免费模式并不支持管理员功能,这个所谓的个性化功能其实也只能提供给付费客户。

讨论的结果让我们逐步明晰了明道应该达成的产品价值,最终达成共识,不设置任何沟通限制,无论大小企业,保留最大程度的自由使用可能。针对讨论的复盘最终找出了问题的关键:实际上在小企业中,对于企业内跨边界,跨层级沟通痛点远不如大企业更明显。真正需要这些自由沟通设计的企业反倒是大企业。在传统通讯工具支持下,让普通员工起草一封专门给CEO的Email实在是太难了。明道的社会化沟通平台提供了一种新的可能,它让大部分沟通更透明,减少了越级沟通的心理障碍,它让沟通无需设定准确的收件人,通过群体的检验来过滤有效的沟通。在明道的实际使用中,也从来没有企业反馈过有关沟通泛滥的担忧。

那么,明道用户企业有哪些可以改善由下至上沟通的具体做法呢?

  • 高管,尤其是CEO亲力亲为,带头使用。发言的频率应该高于普通员工。让自己的声音更容易被听到,让有意愿反馈的员工更容易找到自己。
  • 用公开鼓励和示范来激发内部反馈,明确给出希望来自基层员工的反馈类型。零售业有例子,老板公开鼓励一线营业员用明道反馈竞争品牌的动向,搜集到很多传统汇报机制无法捕捉到的高价值信息。
  • 主动给出讨论话题,激发员工围绕特定话题反馈。例如“你如何制定本部门的绩效方案?”“A产品上市哪个营销渠道最重要?”。明道直接内嵌投票组件,对于简单的可量化反馈可以直接使用投票工具,通常1-2个小时内就能出结果。
  • 大企业设置可以根据反馈内容类型设置专门的群组。西方有专门研究企业内部ideation的,发现按照专题分组可以激发更多有建设性的创新反馈。比较常见的分类可以有“新产品点子”、“生产效率改善”。大企业还可以定期举办有奖励的ideation活动,以激发员工的反馈意愿。

有无明道,企业都可以激励由下至上的反馈,明道只是提供了一个极佳的平台工具,可以让这样的反馈更容易,更常态。破除顽固的企业边界,最离不开的还是企业最高领导人的态度,只有充分利用平台告知,引导,激励才能固化行为,培育开放沟通氛围,并最终让其升华为全员达成共识的沟通范式。

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